Итог наших консалтинговых исследований 2006-2024 годов
(110)	Эффективная организация деятельности и развития предприятия. Концепция и практическая методика (Гайд III) ВИНИТИ РАН, 27.03.2024. № 8. 379 с. Литература 816 источн.
(53)	Максимальная эффективность деятельности предприятия. Концепция и практическая методика. ВИНИТИ РАН, 15.04.2024. № 10. 33 с. (доработанное описание методики по главе VII Гайд III)

Консалтинговый проект анализа предприятия «как есть»

4.4. Консалтинговый проект анализа предприятия «как есть»

Цель проекта: Определение текущих ключевых положений деятельности предприятия.

Основные исполнители — консультанты консалтинговой компании, руководители и рядовой состав предприятия.

Необходимость анализа деятельности предприятия возникает когда собственник понимает, что результаты предприятия его не устраивают. Или когда это осознают то-менеджеры или коллектив, уже с точки зрения своих собственных целей. А если коллектив не доволен, то это непременно отразится на дальнейших результатах предприятия. В этих случаях и необходимо проведение консалтингового проекта анализа деятельности предприятия.

Анализ деятельности предприятия включает три основных этапа:

1. Анализ результатов и эффективности деятельности предприятия.
2. Анализ и формализация текущей системы ключевых положений организации и института «как есть».
3. Сравнение систем ключевых положений «как есть» и ключевых положений «как должно быть», определение направлений необходимых изменений.

Для большинства консалтинговых компаний анализ деятельности предприятия — это перечень недостатков, которые предприятию необходимо устранить, и перечень достоинств, которые надо сохранять и развивать. Однако это несистемный подход, не дающий существенного повышения эффективности, который может даже и понизить ее. Необходим не просто системный, а системный институциональный подход. Он говорит, что повышение эффективности предприятия — это не просто проведение признанных необходимыми изменений, а изменение культуры предприятия, системы его ценностей, норм и принципов деятельности. Как отмечал Д. Норт [Норт, 2010, с. 234–235]: «Мы должны знать, откуда мы движемся, чтобы представлять себе, куда мы можем прийти. Понимание культурного наследия общества — необходимое условие для осуществления «выполнимых» перемен». Это положение было развито В.М. Ефимовым⁷⁶ на базе трудов ряда экономистов-институционалистов от Г. Шмоллера и Дж. Коммонса. «Основой здесь является особая интерактивная технология анализа предприятия. Предмет анализа — институты (формальные и неформальные правила) и идеи-ценности, стоящие за ними, — «не отделен от исследователя <…>, а образует вместе с исследователем и его «инструментами» экспериментальную ситуацию» [Ефимов, 2015a, с. 40]. И, если исследователи «хотят стать объективными, они должны найти такую редчайшую, ценную, локальную, чудесную ситуацию, в которой сумеют сделать предмет максимально способным возражать тому, что о нем сказано, в полную силу сопротивляться протоколу и ставить собственные вопросы, а не говорить от лица ученых, чьи интересы он не обязан разделять!» [Ефимов, 2015b, с. 19–20]. Именно наличие таких «возражений» позволяет нам претендовать на то, что мы ведем научное исследование. В этом исследовании необходимы не столько количественные, сколько качественные методы исследования, среди которых центральное место занимают глубокое интервью и исследование действием. Результатом является «насыщенное описание». В итоге исследователь «формирует концепции/понятия, которые в сжатой форме отражают изучаемое явление и, образовав связную систему, дают исследователю понимание этого явления» [Ефимов, 2015b, с. 22]. При этом необходима не просто «связная система», а необходимая и достаточная система, определяющая социально-трудовые отношения в предприятии и его организацию — система СТОО определяющая деятельность предприятия и его результаты [Жемчуговы, 2016c].

Только отмеченные положения анализа институциональной среды еще не нашли своего отражения в менеджменте: в основном при анализе предприятия сразу формируется видение «как должно быть» (перечень недостатков с путями их исправления, и достоинств), и без определенной априори его институциональной структуры [Аузан⁷⁷, 2016; Базиян⁷⁸, 2018; и др.]. Это и порождает дальнейшие проблемы проведения организационных изменений [Коттер, 2016; Пригожин, 2017; и др.].

Результат консалтингового проекта анализа деятельности предприятия «как есть»:

1. Результаты, достигнутые предприятием, не достигнутые цели, поставленные собственником, при текущей деятельности предприятия.
2. Текущие организация и институт предприятия «как есть».
3. Результаты сравнения текущие организации и института предприятия «как есть» и ключевых положений собственника.

__________________
⁷⁶ Ефимов Владимир Максович — доктор экономических наук (ЦЭМИ АН СССР), MBA (IGIA, Франция), PhD (Женевский университет), преподаватель Экономического факультета МГУ (1971–1989), РАНХ и ГС (1990–1991), Савойского университета (Франция), Института финансов и менеджмента (Швейцария) — в разные годы. Участник проектов Европейской комиссии и Всемирного банка в странах СНГ, Африки, Центральной Америки как международный эксперт.

⁷⁷ Аузан Александр Александрович (р. 1954) — российский экономист, доктор экономических наук. Декан экономического факультета МГУ им. М. В. Ломоносова, заведующий кафедрой прикладной институциональной экономики экономического факультета МГУ им. М. В. Ломоносова

⁷⁸ Базиян Нельсон Рубенович — академик ряда Российских академий. Кавалер многочисленных государственных и негосударственных наград. Заслуженный строитель Российской Федерации. Президент Международной Ассоциации «Мегаполис».