ООО "КОРПСИС"
+7 (495) 998-85-99
О КОМПАНИИ | НАША МИССИЯ | УСЛУГИ | ЦЕНЫ | ПРОЕКТЫ | КОНТАКТЫ
Организация эффективной деятельности предприятия
Разработка организационной документации
Повышение эффективности предприятия
Мотивация персонала
Семинары и тренинги
Наши статьи 2010-2024
Статьи 2019-2024 в формате PDF



       

Наша методика консалтинговых услуг повышения эффективности предприятия

Анализ деятельности предприятия

Разработка организационной документации

Разработка и создание вертикали власти предприятия и системы стратегического управления

Корпоративные семинары и семинары-тренинги


Наши публикации разных лет

Менеджмент сегодня №3 2021 Четыре системы управления предприятием и практические методы повышения их эффективности

Международный журнал Проблемы теории и практики управления №2, №4, №9, 2020 Построение эффективного предприятия

Менеджмент сегодня №3 2017 Целеполагание и стратегическое управление развитием организации

Проблемы экономики и менеджмента №3 2016 Организация предприятия и система организационно-правовых документов

Международный журнал Проблемы теории и практики управления №5 2014 г. Цель предприятия и стратегия ее достижения. Концептуальные основы

Стратегический менеджмент №4 2014 Сильная стратегия предприятия. Разработка и реализация

Менеджмент в России и за рубежом №3 2011 Цель предприятия и стратегия ее достижения

Креативная экономика №9 2010 Цельность Миссии. Основные условия эффективности предприятия

Основные публикации


Итог наших консалтинговых исследований 2006–2024 годов:
(175)Эффективная организация деятельности и развития предприятия. Концепция и практическая методика (Гайд III) ВИНИТИ РАН, 27.03.2024. № 8. 379 с. Литература 816 источн.
Краткое описание апробированной методики по Гайд III:
(109)Максимальная эффективность деятельности предприятия. Концепция и практическая методика. ВИНИТИ РАН, 15.04.2024. № 10. 33 с.
(37)Методика организации деятельности предприятия, обеспечивающая его максимальную эффективность. ВИНИТИ РАН, 06.05.2024. № 18. 10 с.

Консалтинговый проект «размораживания» коллектива предприятия

4.5. Консалтинговый проект «размораживания» коллектива предприятия

Цель проекта:

  • Подготовить коллектив к проведению изменений.
  • Разработать систему ключевых положений «как должно быть».

Основные исполнители — собственник, консультанты и руководители предприятия.

По завершению анализа деятельности предприятия большинство консалтинговых компаний приступают к проекту по разработке изменений организации и института «как должно быть» (точнее даже единого проект анализа «как есть» и разработки «как должно быть»). Но это лишь директивная разработка института и организации «как должно быть» собственником. Что, однако, достаточно редко дает положительные результаты. Ведь «существующая структура воплощает в себе текущие интересы, и когда происходит время принимать стратегические решения о проведении изменений, то не трудно отгадать, что при этом происходит. <...> Люди отдают голоса за то, что соответствует их личным интересам» [Адизес, 1988] — организации «как должно быть» с точки зрения накопленного ими опыта, их личных интересов, а не интересов и целей собственника.

С одной стороны «организации создаются для того, чтобы преследовать цели своих создателей» [Норт, 1997, с. 92]. И «система должна мыслиться и задаваться как нечто изначальное по отношению к элементам» [Юдин79, 1986, с. 39]. Должны мыслиться и задаваться новые эффективные организация и институт, однако на базе всего накопленного коллективом опыта. Мы должны сформировать нечто изначальное по отношению к элементам, но только то, что будет повышать капитал и членов коллектива, и собственника, в уже в более совершенной организации. При этом может оказаться, что некоторые новые элементы далее придется или изменить, или заменить. В целом разработка и проведение изменений в предприятии возможно только тогда, когда собственник осознает недостаточную эффективность своего предприятия, возможность новой организации деятельности с возможностью получения от него больших результатов. И здесь необходимо учитывать издержки на создание или изменение организации института предприятия. При этом, как отмечал Дуглас Норт: «чем больше ресурсов требуется для покрытия трансакционных издержек, необходимых для того, чтобы возникло сотрудничество, тем меньше выгоды» [Норт, 1997, с. 81]. Издержки проведения изменений будут понижаться при большем учете текущих институтов и интересов персонала, но потенциальная эффективность новых институтов будет снижаться. А чем менее учитывается текущая культура предприятия или его новых кадров, тем больше издержки организации и развития предприятия, тем длительнее процессы проведения проектов разработки и реализации, тем выше вероятность неудачи проектов. Их «самыми плачевными, а иногда и трагическими, последствиями» — [Ефимов, 2016, с. 57]. Может просто не хватить времени и ресурсов, чтобы коллектив на практике осознал преимущества новой культуры, отказался от своих прежних ценностей и принял новые. Р. Инглегарт, даже подчеркивал: «Могут меняться правители и законы, однако требуются, как правило, многие годы, чтобы могли быть преобразованы основополагающие аспекты культуры» [Инглегарт, 1999, с. 276]. Требуется последующая стадия «замораживания», успех и сроки которой зависят от того, какие ключевые положения предприятия будут сформированы, как они будут соответствовать интересам собственника и коллектива.

Необходимость стадии размораживания в целом объясняется тем, что «институты, в основе которых лежат правила-привычки и верования-убеждения, неизбежно являются инерционными. На смену привычек и убеждений нужны время и кропотливая работа в области образования-воспитания, в центре которого должна быть организация коллективного обдумывания-обсуждения. Без этого вновь введенные формальные нормы будут либо отторгнуты, либо искажены с самыми плачевными, а иногда и трагическими, последствиями» [Ефимов, 2016, с. 57]. И дублирование институтов других компаний, пусть самых развитых, А.И. Пригожин относит к организационной патологии [Пригожин, 2017].

Необходим консалтинговый проект «размораживания» предприятия со следующими целями:
Определение ключевых положений деятельности предприятия «как должно быть», как средств обеспечивающих существенно более высокие результаты предприятия и персонала. Если персонал не будет осознавать своих более высоких результатов, то его производительные силы на подготовку и проведение изменений будут равны нулю — будет только сопротивление изменениям, в лучшем случае пассивное выполнение распоряжений руководства.

Определение ключевых положений «как должно быть» по всей иерархии предприятия.
Определение конкретных предвидимых результатов деятельности при выявленной системе ключевых положениях «как должно быть». Определение «Большой возможности» [Коттер, 2016] которую может достичь коллектив при проведении изменений, которая вдохновляет его на выявление и проведение необходимых изменений.

Коллектив должен не просто быть «разморожен» и готов к разработке изменений, а должен осознавать систему выгоды новых институциональных норм и для предприятия в целом, и для членов коллектива. Готов к разработке соответствующих конкретных организационных документов в своих подразделениях. Проект размораживания должен показать управляющим и коллективу не только необходимость проведения изменений, а и главный результат проведения изменений, вдохновить их на разработку соответствующих изменений в своих подразделениях, на своих рабочих местах. Только тогда предприятие будет «разморожено». Отметим, что в ходе проекта подбора коллектива также происходит «размораживание» принимаемых сотрудников, происходит за счет обсуждения принятых вышестоящих ключевых положений, разработки соответствующих ключевых положений с учетом интересов и целей принимаемых сотрудников.

Игорь Ансофф писал: «В ходе стратегических изменений сопротивление будет расти всякий раз, когда заранее не созданы условия для их осуществления, т. е. когда процесс изменений будет опережать подготовленность к ним кадров управляющих. Имеется тенденция преувеличения негативного влияния перемен со стороны групп и лиц, которых эти перемены затрагивают. Те, кого изменения никак не затронут, могут считать, что и они каким-то образом могут пострадать. Всякий раз, когда внимание управляющих разрывается между текущей операционной деятельностью и решением стратегической задачи, первая всегда вытесняет вторую. Реализация стратегии не является автоматическим следствием ее разработки. Она сама себе создает препятствия, что может свести к нулю усилия в области планирования» [Ансофф, 1999]. Сопротивление не только самим изменениям, но и разработке новых организации и изменений.

Как отмечал В.М. Ефимов «более влиятельные участники экономической деятельности имеют больше возможностей, чем менее влиятельные, изменить формальные правила, скорректировать неформальные правила и убедить менее влиятельных участников в правоте новых идей/верований и правомерности новых правил. В этом смысле можно сказать, что социально-экономическая реальность субъективна» [Ефимов, 2015a, с. 39]. И любое предприятие, как социально-экономическая реальность, субъективно и отражает и должно отражать в первую очередь интересы собственника, далее руководителя, топ-менеджеров, всей иерархии. Но если организация и институт пущены на самотек, то они будет отражать интересы только различных стихийно сформировавшихся групп и отдельных индивидов.

Для обеспечения эффективных размораживания и последующей разработки организации и института «как должно быть», должны идти поэтапно разработка ключевых положений деятельности и размораживание:

  • Уточнение целей собственника и соответствующих ключевых положений ориентированных на достижение его целей и целей коллектива как он их представляет.
  • «Размораживание» руководителя предприятия — определение ключевых положений предприятия ориентированных на достижение целей и руководителя предприятия, а также целей коллектива как они их представляют.
  • «Размораживание» топ-менеджеров предприятия — определение ключевых положений подразделений топ-менеджеров ориентированных на достижение целей топ-менеджеров, а также целей подчиненных коллективов как они их представляют.
  • Аналогичное «размораживание» и определение ключевых положений по всей иерархии предприятия.

Коллектив должен не просто быть «разморожен» и готов к разработке изменений, а должен осознавать выгоды и издержки при проведении последующих изменений, готов к разработке соответствующих норм в своих подразделениях, только тогда эта разработка уже не будет иметь принципиальных проблем.

«Размораживание» — это единый рекурсивный процесс основой которого являются принятый тип организации предприятия и ключевые положения собственника [Жемчуговы, 2021].

Результаты консалтингового проекта «размораживания» предприятия:

  • Размороженное предприятие, персонал которого готов к разработке и проведению изменений — как минимум — не будет создавать существенных проблем.
  • Система ключевых положения деятельности предприятия и всех структурных подразделений «как должно быть».

____________________
79 Юдин Борис Григорьевич — советский и российский философ, специалист по философско-методологическим и социально-этическим проблемам науки, основоположник биоэтики в России, член-корреспондент РАН с 26 мая 2000 года, член Международной академии наук. Председатель Этического комитета при Министерстве здравоохранения РФ.

4.4. Консалтинговый проект анализа предприятия «как есть» << СОДЕРЖАНИЕ >> 4.6. Консалтинговый проект разработки организационной документации предприятия «как должно быть»

__________________
Версия для печати



Наши новые статьи

04.05.2024 Методика организации деятельности предприятия, обеспечивающая максимальную эффективность его деятельности Деп. в ВИНИТИ РАН 06.05.2024, № 18 – В024
Настоящая статья является развитием нашей методики организации деятельности предприятия, обеспечивающей максимальную эффективность его деятельности, ... далее

25.04.2024 Повышение эффективности деятельности предприятия: разработка системы регламентов
Повышение эффективности деятельности предприятия как разработка системы регламентов ... далее

24.04.2024 Методика консалтинговых услуг повышения эффективности предприятия
Наша методика консалтинговых услуг повышения эффективности предприятия. Ее развитие с 2006 года ... далее


ООО «Корпоративные системы управления» («КОРПСИС») г. Москва
Услуги управленческого консалтинга - гарантии эффективности и качества
Тел. +7 (495) 998-85-99
Email: info@corpsys.ru

© ООО «КОРПСИС», 2006-2024