Консалтинговые услуги по разработке и внедрению организационной документации обеспечивающей наивысшую эффективность деятельности предприятия

Наша компания занимается разработкой организационной документации более пятнадцати лет. Мы прошли три стадии разработки документации, и начали четвертый. Этот третий этап начался в конце 2022 года, но окончательно оформился после публикации результатов нашего исследования «Эффективная организация деятельности и развития предприятия. Концепция и практическая методика (Гайд III)»  PDF  (2024). А приведенная в нем практическая методика была пополнена, апробирована и доработана и опубликована в краткой статье «Максимальная эффективность деятельности предприятия. Концепция и практическая методика»  PDF . История развития методики разработки и внедрения организационной документации следующая. 

1. Первоначально у нас были проблемы с тем, что разработанные по канонам менеджмента организационные структуры, регламенты бизнес-процессов, должностные инструкции, самые эффективные с точки зрения предприятия документы, даже разработанные по установкам стандарта менеджмента качества ИСО 9000, одобренные руководством, на практике не работали.
2. Положение несколько изменилось, когда и мы, и руководство, поняли, что положения организационной документации должны соответствовать и интересам предприятия, и интересам персонала. Ведь «правила, предписывающие определенное поведение, влияют на поведение, однако только в том случае, если люди имеют мотив следовать этим правилам» [Грейф, 2018]. Любой организационный документ, который мы разрабатывали, мы анализировали на то, какие результаты он принесет предприятию, а также на то, какие выгоды он принесет персоналу – в чем будет интерес персонала в следовании этому документу. А если выгоды персонала были неочевидны, то в организационные документы включаются санкции за отклонения от этих документов – запретительные издержки, и положения контроля отклонений. Однако этот принудительный путь практически не давал повышения эффективности: деятельность под принуждением «ненормальна», а «если она ненормальна, то не может долго существовать» [Дюркгейм, 1991, с. 192].
3. Разработка документации самими руководителями и сотрудниками исходя из их личных целей. Только для этого было необходимо, чтобы личные интересы персонала соответствовали интересам предприятия. Без этого такая разработка непременно приведет только к гибели предприятия. Только если личные интересы персонала соответствуют интересам предприятия, то ее внедрение происходит предельно быстро – разработанная таким образом документация – это "самовнедряемая" документация. Однако и такой подход не сработал. Писались такие документы, которые в первую очередь соответствовали личным интересам тех руководителей, которые и разрабатывали эти документы.
4. Осознание и нами, и заказчиками генетически заложенного у человека доминирования личного интереса. При этом, если подразделение, в котором он работает дает высокие личные результаты, то оно становится ценностью человека и его развитие входит в его личные интересы - но только в этом случае.

Проблема организации, а соответственно и организационной документации, в том, что, как отметил Толкотт Парсонс [Парсонс, 2000, с. 199]: «существует минимальный набор структурных элементов действия – целей (при этом сама цель – это предвидимый результат и средства его достижения [Леонтьев, 2010] – без определения и наличия необходимых средств цель – это только «хотение» [Смит, 2017])., средств, условий и норм. Невозможно дать значимое описание действия без спецификации всех этих четырех элементов». Однако это приводит к большому числу самых разнообразных документов, но «на структуру анализируемых ситуаций воздействует система правил в их совокупности, а не единичные правила - правила действуют системно, а не по отдельности» [Остром, 2010, с. 94, 109]. В целом «кодексы организации представляют собой скопления нематериальных сил, воздействий, организационных привычек и должны быть приняты целиком» [Барнард, 2009, с. 271]. 

Таким образом для обеспечения требуемой деятельности персонала предприятия необходима единая иерархическая система документации, включающая: предвидимые результаты, средства, условия и нормы, как предприятия в целом, так и всех его структурных подразделений. Документация, деятельность в соответствии с которой будет давать высокие и производственные результаты, и высокие личные.

1. Предвидимые результаты – это будущее положение вещей, на которое ориентирована деятельность человека – результаты его деятельности. В предприятии – это видение того, какие личные результаты получит человек от своей деятельности в предприятии. Без этого видения сама деятельность человека невозможна.
   При этом сам личный результат человека – это «приведенная ценность всей суммы разностей между выгодами и издержками, как неденежными, так и денежными» [Беккер, 1993 с. 41]. И чем выше этот предвидимый результат, тем больше своих ресурсов человек вкладывает в его достижение.
   С другой стороны цель предприятия – это предвидение того, какие результаты получит само предприятие: выручку от реализации произведенной продукции, добавленную стоимость, капитализацию, бренд, и др. При этом цели человека и классического бюрократического предприятия противоположны и антагонистичны.
2. Средства – это элементы внешней среды, которые человек может изменять, а значит использовать по своему усмотрению для достижения своих целей.
3. Условия – это ситуации внешней среды, которые человек не в силах изменять или предотвращать.
   В предприятии у человека, с одной стороны, имеются производственные условия: средства производства, необходимые ресурсы, моральный климат, и др.
   С другой – существуют институциональные условия – санкции при отклонении от принципов и норм деятельности персоналом предприятия, невыполнении производственных планов и заданий.
   Условия во многом определяют уровень издержек труда человека при его производственной деятельности, направленность и эффективность его деятельности.
4. Нормы – это структурные элементы действия, «управляющие выбором средств для достижения цели» [Парсонс].
   Внешние нормы могут быть прописаны в организационной документации (положениях, инструкциях, планах, и др.) или задаваться устно (указаниями, заданиями, распоряжениями, руководителя). А их исполнение обеспечивается внешними санкциями (если их применение снижает личные результаты человека) или организационной культурой (нормами, принимаемыми человеком как элементами его внутренней организационной культуры – если они соответствуют его интересам). Это институциональные средства достижения целей предприятия [Поланьи, 2007].
   Внутренние нормы человека – средства достижения его личных целей. И это также необходимое условие деятельности предприятия [Барнард, 2009].

Необходимо также отметить, что поскольку первым структурным элементом действия является «цель» – мы получаем не просто иерархическую систему организационной документации. Мы получаем одновременно и циклическую систему «цель-действие-результат-новая цель». Систему, отражающую специфическую деятельность на разных этапах этого цикла. А без такой циклической деятельности, с деятельностью – базирующейся на «текучке» – без оценки складывающейся ситуации, постановки соответствующих целей и анализе достигаемых результатов, выживание предприятия в условиях рыночной экономики просто невозможно.

Впервые это в 1913 году отметил Йозеф Шумпетер в своем труде «Теория экономического развития» [Шумпетер, 1982]. И такая цикличность – уже в ходе оперативной деятельности – отражена в цикле деятельности Уолтера Шухарта, и в цикле постоянного совершенствования PDCA Эдвардса Деминга  [Деминг, 2012]. В соответствии с этим организационная документация и предприятия в целом, и каждого структурного подразделения, должны включать не просто предвидимые результаты, средства, условия и нормы их достижения. Кроме оргструктуры, положений, инструкций, правил, регламентов бизнес-процессов, организационные документы должны также включать:

1. Систему целеполагания и оценки результатов деятельности. Во-первых, как систему определения предвидимых производственных результатов деятельности предприятия, подразделений, персонала, так и личных персонала. Во-вторых, как систему распределения ограниченных материальных ресурсов (средств производства), финансовых ресурсов (бюджетов), обеспечивающих получение необходимых и производственных результатов и предприятия, и личных. В-третьих, систему институциональных средств – положений организационной документации, определяющей нормы и принципы деятельности персонала, а также положительные/отрицательные санкции за соблюдение/не соблюдение положений самой организационной документации.
2. Систему целеосуществления – систему положений организационной документации, определяющую нормы совместной деятельности персонала, регламенты бизнес-процессов, регламенты технологических процессов. Положения об оперативном и стратегическом управлении.
3. Систему подведения итогов деятельности – определения фактически достигнутых производственных и личных результатов, являющихся базой для дальнейшего целеполагания постановки более высоких целей.
4. Систему развития предприятия.
5. А самым исходным фактором деятельности и предприятия, и его подразделений, и рядовых сотрудников, является четкое определение их сферы деятельности: производимых продуктов, их потребителей, среды деятельности.

Описывать и регламентировать системы, действующей на всех уровнях иерархии предприятия и на всех стадиях цикла его деятельности. Регламентировать так, чтобы вся эта иерархическая и циклическая система была направлена и на достижение целей предприятия (иначе у его собственника не будет интереса в поддержке своего предприятия), и на достижение интересов коллектива (иначе у него не будет мотива следовать этой положениям организационных документов, даже и самого участия в деятельности предприятия [Барнард, 2009]). При этом регламентировать необходимо только те положения, которые стабильны на достаточно продолжительном интервале. А в рамках регламентов обеспечивать коллективу свободы самоорганизации. И здесь Чарльз Барнард писал: «Формальная организация [регламнты] – ключевой фактор порядка и стабильности, неформальная организация [самоорганизация] – ключевой фактор жизнеспособности» [Барнард, 2009, с. 284]. 

При этом на каждой стадии цикла деятельности должен обеспечиваться принцип справедливости: и при определении предвидимых результатов, и при распределении ресурсов, и при оценке результатов деятельности – везде. Иначе не будет ни высокой корпоративной культуры, ни эффективной деятельности предприятия. И это основной принцип, которых должен закладываться в организационную документацию. Только после этого приведенная система организационной документации будет и необходимой, и достаточной. Только такая документация будет "самовнедряемой" – не вызывающей существенных проблем при ее внедрении.

Необходимо отметить, что чем выше требуемые резльтаты консалтинговых услуг, тем большие изменения необходимо провести в предприятия – выше трудоемкость и сроки работ, а также и трудозатраты руководителей предприятия.

Как видно, создание эффективной организационной документации – это серьезная проблема. К разрешению этой проблемы мы шли более 15-лет параллельно занимаясь и проведением консалтинговых услуг практической разработке документации и проведением необходимых теоретических исследований («Теория без практики мертва и бесплодна, а практика без теории бесполезна и пагубна» – Пафнутий Чёбышев), и мы создали методику разработки такой документации. Она во всем своем комплексе должна обеспечивать и интересы предприятия, и интересы коллектива. И только такая организационная документация обеспечивает наивысшую эффективность деятельности предприятия.

Наши услуги и цены

Для более подробной информации по вопросам наших консалтинговых услуг по разработке организационной документации, а также заказу консалтинговых услуг, достаточно позвонить по телефону 8 (495) 998-85-99 (Михаил Жемчугов) или написать письмо на адрес info@corpsys.ru.

_________________

Список литературы

Барнард Ч. 2009. Функции руководителя: власть, стимулы и ценности в организации. М., Челябинск: Социум, ИРИСЭН.

Грейф А. 2018. Институты и путь к современной экономике. Уроки средневековой торговли. М.: Издательский дом Высшей школы экономики.

Деминг Э. 2012. Выход из кризиса: Новая парадигма управления людьми, системами и процессами. М.: Альпина Паблишер.

Дюркгейм Э. 1991.О разделении общественного труда. Метод социологии. —М.: Наука.

Норт Д. 2010. Понимание процесса экономических изменений. М.: Изд. дом Гос. ун-та – Высшей школы экономики.

Остром Э. 2010. Управляя общим: эволюция институтов коллективной деятельности. М.: ИРИСЭН, Мысль.

Парсонс Т. 2000. О структуре социального действия. М.: Академический Проект.

Шумпетер Й. А. 1982. Теория экономического развития. М.: Прогресс.