Конечный продукт и результат деятельности консалтинговой компании
По материалам книги Аркадия Ильича Пригожина
«Методы развития организаций», 2003
и наших исследований 2016-2024 годов
Результат деятельности любой компании – это ее продукт, который она поставляет потребителю. Однако в сфере услуг это не так и очевидно. Реальный результат, который получает потребитель – это его же продукт, который он передает производителю услуг, или даже оставляет у себя, но (в управленческом консалтинге) сам изменяет свое предприятие по рекомендациям производителя услуг (все изменения могут проводиться только его приказами). И здесь, как например, в терапии, если врач выпишет не те лекарства, то при его ошибке это даже может быть опасным для жизни. Конечный результат деятельности врача для пациента – это не выписанный рецепт – это выздоровление пациента. Аналогично и при "лечении" компании. И здесь очень важны и теоретическая подготовка, и практический опыт консультанта: «Теория без практики мертва и бесплодна, а практика без теории бесполезна и пагубна» (Пафнутий Чёбышев).
Понятие продукта консалтинговой компании обычно достаточно широко. Это и такие частные продукты, как: ответы на вопросы клиента; сделанные рекомендации; разработанные и передаваемые регламенты; регламенты, внедренные в деятельность компании. Но важны не сами эти частные продукты, а тот конечный результат, который получит предприятие заказчика.
Аркадий Ильич Пригожин рассматривает три результата у клиента:
-
ментальные изменения происходят в сознании наших клиентов, они узнают что-то для себя ранее неизвестное, начинают мыслить более широко, методично, у них появляются новые установки, ценностные ориентации, вырабатываются навыки работы. Не могу представить себе никакую консультационную работу без ментальных изменений;
-
проектные изменения ближе к практике и представляют собой комплексные решения или предложения таковых, построенные на некоторых сценариях, программах и т. п. Проектные изменения могут появиться в результате семинарской или групповой работы, их может предложить и сам консультант или кто-то из сотрудников клиентной организации.
-
как ментальные, так и проектные изменения, по-моему, можно объединить названием предварительные, поскольку они еще не входят в практическую деятельность;
-
реальные изменения появляются в организационных структурах, в целях и функциях, в мотивации и т. д. Они практичны в том смысле, что меняют саму работу людей в организации.
Соотношение между предварительными изменениями (ментальными и проектными) и реальными в консультационной практике примерно такое же, как и у изобретателей … Мои оценки этого соотношения в нашей консультационной практике таковы: 70 к 30. Наверное, Вы сочтете меня оптимистом.
Мы часто слышим от коллег консультантов: "Произошло изменение управленческого мышления – что может быть важнее?" Но возникает контрвопрос: как это мышление преобразовалось в практику и преобразовалось ли? Еще с большей гордостью говорят другие консультанты: "Практические изменения? В результате нашего семинара разработано 6 совершенно конкретных проектов, ориентированных сугубо на практические действия". Снова вопрос: какова судьба этих проектов после вашего отъезда?
Есть большая дистанция между разработкой проектов и их воплощением в действительность. Ведь далеко не все проекты реализуются, многие из них остаются новшествами без нововведений. Так что судите сами, но с моей точки зрения, высшим достижением консультационной работы являются все-таки реальные изменения. Они даются труднее и дольше. Они вызывают больше сопротивления. Они самые болезненные и дорогостоящие. Но именно реальные изменения приносят нашим клиентам основную пользу. Впрочем, нет слов, они возможны только с помощью предварительных.
Методы достижения консультационных изменений:
-
образовательные,
-
тренинговые,
-
процессные,
-
экспертные.
Насчет первых двух - понятно, а под процессными имеется в виду то, что относится к тем методам управленческого консультирования, которые не предлагают решения, а только организуют процесс поиска решений. Под экспертными понимается продажа консультантом самих решений (методик учета, планирования, анализа или же готовых оргструктур и т. п.).
Предлагаемые консультантом изменения направлены на решение его проблем, однако «Зачастую новшества встречаются с энтузиазмом, берутся за них горячо, но необходимость заниматься ими систематически постепенно утомляет, затраты времени и средств растут... Словом, "увы" - это увядшее "ура" (не помню, кто сострил)».
Незавершенное нововведение создает опаснейший прецедент разочарования, отравляет организационную культуру - душу организации. При его повторении складывается то самое коллективное настроение, о котором говорилось выше ("Все равно все останется как есть". Иначе говоря, эмоциональный тонус организации по отношению к нововведениям вообще оказывается отрицательным. А это разрушает важную генеральную ценность любой организации - инновационность). Это настроение превращает организацию в сдутый мяч, она уже "не прыгнет". … Конечно, это разрушает одну из самых важных, генеральных ценностей организации - управляемость.
Коль скоро мы различаем в консультировании продукт и результат, то здесь самое время уточнить: продукта здесь нет, а результат огромен, но вреден как для организации, так и для консультанта. На новые изменения коллектив уже не поднять, либо они потребуют чрезвычайного напряжения.
Отсюда и строгое консультационное предупреждение руководителям в начале каждого нововведения: "Лучше не делать, чем не закончить!" Инновационная незавершенка ведет к стагнации. Хотя действует такое предупреждение слабо, ибо на стадии "ура" к нему относятся без должного внимания. А когда еще его можно предъявить? На стадии "увы" консультант может напоминать о нем, но это выглядит уже как самооправдание. Здоровое алармистское звучание подобное предупреждение получает где-то в середине работы по конкретному изменению.
Повторяю: если у новшества нет заинтересованного носителя, ему не стать нововведением, не дойти до рутинизации – мечте инноваторов. В ходе инновационного процесса мы должны постоянно отрабатывать связь индивидуальных и групповых интересов с соответствующими изменениями и в первую очередь интересов наших заказчиков - первых руководителей. Это также подкрепляет их угасающую управленческую волю.
Наш подход к решению вопроса конечного продукта и результата деятельности консалтинговой компании базируется на том, что продукт консультанта, передаваемый заказчику – это его время на труд по анализу и разрешению проблем заказчика. А продукт, получаемый заказчиком – это новое состояние его предприятия: более высокая эффективность, производительность, капитализация, то за чем заказчик и обратился к консультанту.
Другими словами, продукт – передаваемый заказчику, и продукт – получаемый заказчиком, – это два принципиально различных продукта с совершенно разными метриками. И с этим ничего поделать невозможно. Здесь все, что может сделать заказчик – это с одной стороны оценить результат, который он собирается получить от реорганизации своего предприятия, а с другой – оценить, сможет ли консультант обеспечить такой результат его предприятия, и насколько высока вероятность этого. Если первый результат он может оценить исходя из своего существующего знания своего предприятия, то второй – только из знания, которое он может получить о консультанте, которому он собирается доверить консалтинговые услуги. При этом понимая, что консультант только предоставляет свои услуги, а все решения по ним принимает сам заказчик. В чем-то соглашаясь с консультантом, в чем-то не соглашаясь. Соответственно принципиально невозможно разделить ответственность между консультантом и заказчиков в случае, если консультант потратил время и передал свой продукт заказчику, а заказчик не получил свой результат.
Здесь у заказчика возможны только два принципа определяющих возможность заключения договора с консультантом.
-
Знание консультанта, его методики проведения консалтинговых услуг: системности, логичности, прозрачности, связи с результатом предприятия, наличия реальных промежуточных результатов, которые, как и методику, можно зафиксировать в договоре.
-
Определение стоимости работ по договору много меньшей, чем стоимость результата от консалтинговых услуг. Такой, чтобы при средней вероятностной оценке результата предприятия об был намного выше, чем стоимость консалтинговых услуг.
Первый принцип сразу же отсекает многочисленных "инфоцыган", которые обещают "золотые горы", но никак не связывают их появление с методикой проводимых ими работ, методикой, если она и есть, не прозрачна, не показывает досттижения конечного результата, и не дает реальных промежуточных результатов. В большей же части, "инфоцыгане" вообще не представляют никакой методики (как логической последовательности их действий), связанной с достижением конечных результатов предприятия от их услуг.
Обоснование нашей методики, ее концепция, сама практическая методика, в полном объеме описана в итоговом исследовании «Эффективная организация деятельности и развития предприятия. Концепция и практическая методика (Гайд III)» PDF . Только краткая концепция и сама методика – в статье «Максимальная эффективность деятельности предприятия. Концепция и практическая методика» PDF .
Для более подробной информации по нашей нашей методике консалтинговым услуг, достаточно позвонить по телефону 8 (495) 998-85-99 (Михаил Жемчугов) или написать письмо на адрес info@corpsys.ru.
__________________