11.10.2013 Конечный продукт и результат деятельности консалтинговой компании
По материалам книги Аркадия Ильича Пригожина
«Методы развития организаций», 2003
и наших исследований
Результат деятельности компании – это ее продукт, продукт, который она поставляет потребителю. Однако есть еще и результат, который получает потребитель от использования приобретенного продукта. Например, потребитель приобрел запчасть и самостоятельно установил ее в свое оборудование, естественно, без соблюдения технологий – они передаются только авторизованным сервисным центрам. Какой результат получает в данном случае потребитель от приобретения даже самой качественной запчасти – выход из строя и простой оборудования. Получает убыток, многократно превышающий стоимость приобретенноо продукта.
Таким образом, важно не только приобрести продукт, но и иметь и выдерживать технологии его внедрения (или обратиться к компетентным специалистам). В противном случае даже самый качественный продукт принесет потребителю отрицательный результат.
Данный вопрос в приведенном примере достаточно очевиден, но вопрос еще более серьезен: "Теория без практики мертва" (Александр Суворов). Есть много областей гдн теория без практики даже опасна. Понятно, что начинающий автослесарь, не имеющий практики, плохо сделает сложную работу даже изучив все технологии, но в медицине, например, это просто опасно для жизни. Конечный результат деятельности врача для пациента - это не выписанный рецепт, и не проведенная операция, это состояние пациента. Аналогично и при "лечении" компании.
Понятие продукта консалтинговой компании достаточно широко. Это и ответы на вопросы клиента, это и рекомендации, это и различные разработанные положения и регламенты бизнес-процессов, это и внедренные в деятельность компании принципы управления и организации труда, основанные на разработанных положениях и регламентах. Но важны не сами эти продукты, а тот результат, который клиент получит от их внедрения.
Аркадий Ильич Пригожин рассматривает три результата у клиента:
1) ментальные изменения происходят в сознании наших клиентов, они узнают что-то для себя ранее неизвестное, начинают мыслить более широко, методично, у них появляются новые установки, ценностные ориентации, вырабатываются навыки работы. Не могу представить себе никакую консультационную работу без ментальных изменений;
2) проектные изменения ближе к практике и представляют собой комплексные решения или предложения таковых, построенные на некоторых сценариях, программах и т. п. Проектные изменения могут появиться в результате семинарской или групповой работы, их может предложить и сам консультант или кто-то из сотрудников клиентной организации.
Как ментальные, так и проектные изменения, по-моему, можно объединить названием предварительные, поскольку они еще не входят в практическую деятельность;
3) реальные изменения появляются в организационных структурах, в целях и функциях, в мотивации и т. д. Они практичны в том смысле, что меняют саму работу людей в организации.
Соотношение между предварительными изменениями (ментальными и проектными) и реальными в консультационной практике примерно такое же, как и у изобретателей, диалог которых Вы видели выше. Интересно узнать в цифрах? Мои оценки этого соотношения в нашей консультационной практике таковы: 70 к 30. Наверное, Вы сочтете меня оптимистом.
Мы часто слышим от коллег консультантов: "Произошло изменение управленческого мышления - что может быть важнее?" Но возникает контрвопрос: как это мышление преобразовалось в практику и преобразовалось ли? Еще с большей гордостью говорят другие консультанты: "Практические изменения? В результате нашего семинара разработано 6 совершенно конкретных проектов, ориентированных сугубо на практические действия". Снова вопрос: какова судьба этих проектов после вашего отъезда?
Есть большая дистанция между разработкой проектов и их воплощением в действительность. Ведь далеко не все проекты реализуются, многие из них остаются новшествами без нововведений. Так что судите сами, но с моей точки зрения, высшим достижением консультационной работы являются все-таки реальные изменения. Они даются труднее и дольше. Они вызывают больше сопротивления. Они самые болезненные и дорогостоящие. Но именно реальные изменения приносят нашим клиентам основную пользу. Впрочем, нет слов, они возможны только с помощью предварительных.
Методы достижения консультационных изменений:
-
образовательные,
-
тренинговые,
-
процессные,
-
экспертные.
Насчет первых двух - понятно, а под процессными имеется в виду то, что относится к тем методам управленческого консультирования, которые не предлагают решения, а только организуют процесс поиска решений. Под экспертными понимается продажа консультантом самих решений (методик учета, планирования, анализа или же готовых оргструктур и т. п.).
Предлагаемые консультантом изменения направлены на решение его проблем, однако «Зачастую новшества встречаются с энтузиазмом, берутся за них горячо, но необходимость заниматься ими систематически постепенно утомляет, затраты времени и средств растут... Словом, "увы" - это увядшее "ура" (не помню, кто сострил)».
Незавершенное нововведение создает опаснейший прецедент разочарования, отравляет организационную культуру - душу организации. При его повторении складывается то самое коллективное настроение, о котором говорилось выше ("Все равно все останется как есть". Иначе говоря, эмоциональный тонус организации по отношению к нововведениям вообще оказывается отрицательным. А это разрушает важную генеральную ценность любой организации - инновационность). Это настроение превращает организацию в сдутый мяч, она уже "не прыгнет". … Конечно, это разрушает одну из самых важных, генеральных ценностей организации - управляемость.
Коль скоро мы различаем в консультировании продукт и результат, то здесь самое время уточнить: продукта здесь нет, а результат огромен, но вреден как для организации, так и для консультанта. На новые изменения коллектив уже не поднять, либо они потребуют чрезвычайного напряжения.
Отсюда и строгое консультационное предупреждение руководителям в начале каждого нововведения: "Лучше не делать, чем не закончить!" Инновационная незавершенка ведет к стагнации. Хотя действует такое предупреждение слабо, ибо на стадии "ура" к нему относятся без должного внимания. А когда еще его можно предъявить? На стадии "увы" консультант может напоминать о нем, но это выглядит уже как самооправдание. Здоровое алармистское звучание подобное предупреждение получает где-то в середине работы по конкретному изменению.
Повторяю: если у новшества нет заинтересованного носителя, ему не стать нововведением, не дойти до рутинизации - мечте инноваторов. В ходе инновационного процесса мы должны постоянно отрабатывать связь индивидуальных и групповых интересов с соответствующими изменениями и в первую очередь интересов наших заказчиков - первых руководителей. Это также подкрепляет их угасающую управленческую волю.
Наш подход к решению вопроса конечного продукта и результата деятельности консалтинговой компании базируется принятой нами
методики развития предприятия ВПМ (видение-парадигма-модель), основанной на
парадигме предприятия СТОО (социально-трудовые отношения - организация), представляющей собой необходимую и достаточную структурированную систему ключевых положений предприятия. Систему, определяющую и отношения в предприятии, и его формальную и неформальную организацию, и саму его деятельность, и достигаемые предприятием результаты.
Наш подход был разработан после более чем десятилетних исследований проводимых в ходе наших консалтинговых проектов повышения эффективности наших российских предприятий. При этом мы использовали не только труды теоретиков менеджмента, но и труды ученых-экономистов в области теорий транзакционных издержек, агентских отношений, институциональной среды, прав собственности, остаточных прав контроля, контракта. Среди них труды лауреатов четырех Нобелевских премий по экономике: Роберта Коуза (1991), Дугласа Норта (1993), Оливера Уильямсона (2009), Оливера Харта и Бенгта Хольстрёма (2016). Именно благодаря им мы и добились высоких результатов. Предпосылки нашего подхода приведены в статьях «Сильная стратегия предприятия. Разработка и внедрение» - журнал «Стратегический менеджмент» №4, 2014 и «Парадигма современного менеджмента и ее базис» - журнал «Проблемы экономики и менеджмента» №6 2016, в серии статей 2017 года. А завершение исследований отражено в серии статей 2018 года:
Резьтатами деятельности нашей консалтинговой компании являются:
-
Парадигмы предприятия "как есть" и "как должны быть"(утвержденные Заказчиком.
-
Социально-экономические результаты предприятия при реализации парадигмы "как должно быть" - максимально достижимые результаты как цель консалтингового проекта зафиксированная в договоре.
-
Стратегия проведения изменений в предприятии для практической реализации парадигмы "как должно быть" и получения максимально достижимых результатов согласованная и утвержденная Заказчиком. Необходимая организационная документация согласованная и утвержденная Заказчиком.
-
Предприятие Заказчика с проведенными изменениями - предприятие на новом уровне его развития.
-
Достигаемые результаты предприятия, соответствующие принятым на этапе 2 и зафиксированным в договоре.
Первые два результата - это результаты консалтингового проекта анализа деятельности предприятия.
Третий результат - это результат разработки организационной документации. Последние два результата - это результаты внедрения организационной документации - проведения необходимых изменений.
Отметим, что наша компания - единственная консалтинговая компания, способная определять и фиксировать в договоре результаты консалтингового проекта (максимально достижимые результаты деятельности предприятия) и гарантировать их достижение.
Наш подход - версия 2018 года