Конечный продукт и результат деятельности консалтинговой компании

Результат деятельности компании – это ее продукт, продукт, который она поставляет потребителю. Однако есть еще и результат, который получает потребитель от использования приобретенного продукта. Например, потребитель приобрел запчасть и самостоятельно установил ее в свое оборудование, естественно, без соблюдения технологий – они передаются только авторизованным сервисным центрам. Какой результат получает в данном случае потребитель от приобретения даже самой качественной запчасти – выход из строя и простой оборудования. Получает убыток, многократно превышающий стоимость приобретенноо продукта.
Таким образом, важно не только приобрести продукт, но и иметь и выдерживать технологии его внедрения (или обратиться к компетентным специалистам). В противном случае даже самый качественный продукт принесет потребителю отрицательный результат.

Аркадий Ильич Пригожин рассматривает три результата у клиента:

1) ментальные изменения происходят в сознании наших клиентов, они узнают что-то для себя ранее неизвестное, начинают мыслить более широко, методично, у них появляются новые установки, ценностные ориентации, вырабатываются навыки работы. Не могу представить себе никакую консультационную работу без ментальных изменений;

2) проектные изменения ближе к практике и представляют собой комплексные решения или предложения таковых, построенные на некоторых сценариях, программах и т. п. Проектные изменения могут появиться в результате семинарской или групповой работы, их может предложить и сам консультант или кто-то из сотрудников клиентной организации.

Как ментальные, так и проектные изменения, по-моему, можно объединить названием предварительные, поскольку они еще не входят в практическую деятельность;

3) реальные изменения появляются в организационных структурах, в целях и функциях, в мотивации и т. д. Они практичны в том смысле, что меняют саму работу людей в организации.

Соотношение между предварительными изменениями (ментальными и проектными) и реальными в консультационной практике примерно такое же, как и у изобретателей, диалог которых Вы видели выше. Интересно узнать в цифрах? Мои оценки этого соотношения в нашей консультационной практике таковы: 70 к 30. Наверное, Вы сочтете меня оптимистом.

Мы часто слышим от коллег консультантов: "Произошло изменение управленческого мышления - что может быть важнее?" Но возникает контрвопрос: как это мышление преобразовалось в практику и преобразовалось ли? Еще с большей гордостью говорят другие консультанты: "Практические изменения? В результате нашего семинара разработано 6 совершенно конкретных проектов, ориентированных сугубо на практические действия". Снова вопрос: какова судьба этих проектов после вашего отъезда?

Есть большая дистанция между разработкой проектов и их воплощением в действительность. Ведь далеко не все проекты реализуются, многие из них остаются новшествами без нововведений. Так что судите сами, но с моей точки зрения, высшим достижением консультационной работы являются все-таки реальные изменения. Они даются труднее и дольше. Они вызывают больше сопротивления. Они самые болезненные и дорогостоящие. Но именно реальные изменения приносят нашим клиентам основную пользу. Впрочем, нет слов, они возможны только с помощью предварительных.

• образовательные,
• тренинговые,
• процессные,
• экспертные.

Насчет первых двух - понятно, а под процессными имеется в виду то, что относится к тем методам управленческого консультирования, которые не предлагают решения, а только организуют процесс поиска решений. Под экспертными понимается продажа консультантом самих решений (методик учета, планирования, анализа или же готовых оргструктур и т. п.).

Предлагаемые консультантом изменения направлены на решение его проблем, однако «Зачастую новшества встречаются с энтузиазмом, берутся за них горячо, но необходимость заниматься ими систематически постепенно утомляет, затраты времени и средств растут... Словом, "увы" - это увядшее "ура" (не помню, кто сострил)».

Незавершенное нововведение создает опаснейший прецедент разочарования, отравляет организационную культуру - душу организации. При его повторении складывается то самое коллективное настроение, о котором говорилось выше ("Все равно все останется как есть". Иначе говоря, эмоциональный тонус организации по отношению к нововведениям вообще оказывается отрицательным. А это разрушает важную генеральную ценность любой организации - инновационность). Это настроение превращает организацию в сдутый мяч, она уже "не прыгнет". … Конечно, это разрушает одну из самых важных, генеральных ценностей организации - управляемость.

Коль скоро мы различаем в консультировании продукт и результат, то здесь самое время уточнить: продукта здесь нет, а результат огромен, но вреден как для организации, так и для консультанта. На новые изменения коллектив уже не поднять, либо они потребуют чрезвычайного напряжения.
Отсюда и строгое консультационное предупреждение руководителям в начале каждого нововведения: "Лучше не делать, чем не закончить!" Инновационная незавершенка ведет к стагнации. Хотя действует такое предупреждение слабо, ибо на стадии "ура" к нему относятся без должного внимания. А когда еще его можно предъявить? На стадии "увы" консультант может напоминать о нем, но это выглядит уже как самооправдание. Здоровое алармистское звучание подобное предупреждение получает где-то в середине работы по конкретному изменению.

Повторяю: если у новшества нет заинтересованного носителя, ему не стать нововведением, не дойти до рутинизации - мечте инноваторов. В ходе инновационного процесса мы должны постоянно отрабатывать связь индивидуальных и групповых интересов с соответствующими изменениями и в первую очередь интересов наших заказчиков - первых руководителей. Это также подкрепляет их угасающую управленческую волю.
 

Наш подход был разработан  после более чем десятилетних исследований проводимых в ходе наших консалтинговых проектов повышения эффективности наших российских предприятий. При этом мы использовали не только труды теоретиков менеджмента, но и труды ученых-экономистов в области теорий транзакционных издержек, агентских отношений, институциональной среды, прав собственности, остаточных прав контроля, контракта. Среди них труды лауреатов четырех Нобелевских премий по экономике: Роберта Коуза (1991), Дугласа Норта (1993), Оливера Уильямсона (2009), Оливера Харта и Бенгта Хольстрёма (2016). Именно благодаря им мы и добились высоких результатов. Предпосылки нашего подхода приведены в статьях «Сильная стратегия предприятия. Разработка и внедрение» - журнал «Стратегический менеджмент» №4, 2014 и «Парадигма современного менеджмента и ее базис» - журнал «Проблемы экономики и менеджмента» №6 2016, в серии статей 2017 года. А завершение исследований отражено в серии статей 2018 года:

• статьи «Целеполагание, стратегия и структура в современном менеджменте» и «Целеполагание - основа современного менеджмента» - журнал «Менеджмент Сегодня» №1 и №2, 2018;
• статья «Управление предприятием как социальной системой» - журнал «Менеджмент и бизнес-администрирование» № 2, 2018;
• статьи «Решение проблемы мотивации персонала» и «Проблемы мотивации персонала: практическое решение» - журнал «Мотивация персонала и оплата труда» №3, №4 2018;
• статья «Основные положения парадигмы собственника эффективного предприятия» - международный журнал «Проблемы теории и практики управления» № 6, 2018.