О КОМПАНИИ | НАША МИССИЯ | УСЛУГИ | ЦЕНЫ | ПРОЕКТЫ | КОНТАКТЫ
      Финансовые гарантии качества и результата в наших договорах
Разработка организационной документации
Повышение эффективности предприятия
Мотивация персонала
Развитие организационной структуры
Семинары и тренинги
Наши статьи
 
Термины и определения

       

Удаленные консультации по управленческому консалтингу

Разработка организационной документации: оргструктуры, положений, инструкций, правил, регламентов бизнес-процессов

Наши консалтинговые проекты

Коммерческое предложение по разработке эффективной организационной документации

Коммерческое предложение по повышению эффективности деятельности предприятия

Коммерческое предложение по созданию эффективной системы мотивации

Стандарты качества и гарантии результата наших консалтинговых услуг

Наши семинары и тренинги


Наши публикации разных лет

Менеджмент сегодня №3 2021 Четыре системы управления предприятием и практические методы повышения их эффективности

Международный журнал Проблемы теории и практики управления №2, №4, №9, 2020 Построение эффективного предприятия

Менеджмент сегодня №3 2017 Целеполагание и стратегическое управление развитием организации

Проблемы экономики и менеджмента №3 2016 Организация предприятия и система организационно-правовых документов

Международный журнал Проблемы теории и практики управления №5 2014 г. Цель предприятия и стратегия ее достижения. Концептуальные основы

Стратегический менеджмент №4 2014 Сильная стратегия предприятия. Разработка и реализация

Менеджмент в России и за рубежом №3 2011 Цель предприятия и стратегия ее достижения

Креативная экономика №9 2010 Цельность Миссии. Основные условия эффективности предприятия

Основные публикации

Тел. 8 (495) 998-85-99
19.12.2021

Единственно правильная модель проведения организационных изменений

Модель Курта Левина

Самая первая модель проведения организационных изменений — это модель Курта Левина (1948). Она включает три этапа:

  1. «размораживание»;
  2. переход на новый уровень организации деятельности;
  3. «замораживание».

Проблема проведения изменений — это проблема развития предприятия, а зачастую и его выживания. Ведь если дела в предприятии идут плохо, а в предлагаемых руководством изменениях коллектив не видит существенных личных улучшений (а личные проблемы будут наверняка), он и в этом случае будет оказывать сопротивление планированию и проведению изменений. И ее рассматривали многие исследователи. Самые известные модели — это модели
Ларри Грейнера и  Джона Коттера.

Модель Ларри Грейнера (6 стадий)

Модель успешного проведения организационных изменений Ларри Грейнера (1967 г.) [Greiner] включает шесть стадий.

  1. Давление и возбуждение.
  2. Вмешательство и переориентация.
  3. Диагностика и распознавание.
  4. Инновации и приверженность компании.
  5. Эксперименты и поиск путей совершенствования.
  6. Подкрепление и согласие.

Даже не разбирая подробно эти 6 стадий, можно увидеть, что четыре стадии (1-4) — это подэтапы «размораживания», которому модель Ларри Грейнера уделяет особое внимание. Стадия 5 — проведение изменений, стадия 6 — «замораживание»

Модель Джона Коттера (8 стадий)

Одна из самых известных моделей была разработана в 1995 г. Джоном Коттером [Коттер]. Она включает восемь стадий.

  1. Создать атмосферу срочности. Создать атмосферу, в которой ощущалась бы необходимость срочного проведения изменений, т.е. «разморозить» организацию.
  2. Сформировать мощную руководящую коалицию. Создать опытную и сильную руководящую групп>1, объединенную общей задачей, способную организовать усилия по проведению изменений и обеспечить их воплощение.
  3. Создать видение и стратегию его реализации. Сформировать картину будущего, способную направить усилия коллектива на проведение изменений.
  4. Распространить видение. Обсуждения нового видения с сотрудниками при каждом удобном случае и серьезного отношения к их мнению, проблемам и тревогам. Новое видение должно быть полностью принято во всей организации.
  5. Устранение преград. Устранять барьеры, изменять системы и структуры, подрывающие видение, избавляться от препятствий на пути перемен. Давать возможность другим воздействовать на видение. На этом этапе люди выбирают между новым видением и собственными интересами.
  6. Планировать и осуществлять краткосрочные победы. Закрепить улучшения и производить дальнейшие изменения. Использовать достигнутые результаты для активизации процесса изменений с помощью новых проектов, вовлечь в него всю организацию.
  7. Консолидация улучшений. Укрепление рубежей и внедрение дальнейших изменений.
  8. Институализировать новые подходы. Коллектив должен осознать, что новая организация приносит большие личные результаты, чем старая.

В модели Джона Коттера этап «размораживания» включает уже пять стадий (1-5) и частично стадию 6. Проведение изменений — две стадии (6-7). «Замораживание» — частично стадии 6-7 и основную стадию 8.

При этом можно четко отметить, что если предприятие не обеспечивает потребности коллектива, а новая организация с новыми ценностями позволяет их обеспечить, то «размораживание» — осознание коллективом необходимости изменений, больших проблем не представит. Если же предприятие обеспечивает основные потребности коллектива, а новая организация с новыми ценностями позволит обеспечить их более полно, то «размораживание» будет проходить уже труднее, поскольку улучшение могут осознать уже не все члены коллектива, а некоторые будут видеть только ухудшение и будут оказывать сопротивление и планированию изменений, и их проведению. Если же предприятие достаточно полно обеспечивает потребности коллектива, а новая организация уже не сможет дать существенного улучшение, то «размораживание» уже практически невозможно, ведь даже те члены коллектива, которых изменения касаться и не будут, будут опасаться и оказывать сопротивление [Ансофф]. Здесь Майкл Хаммер выделяет три состояния организации при проведении изменений [Хаммер, с. 54]:

  1. организация имеет серьезные проблемы, у нее нет выбора;
  2. организация предвидит надвигающиеся проблемы;
  3. организация ни в ближайшей, ни в долгосрочной перспективе трудностей не предвидит, потребность в изменениях обусловлена масштабными целями руководства.

В первом случае изменения жизненно необходимы, но у руководства уже нет ни времени на размораживание, ни необходимых средств на проведение изменений. Во втором случае, если предприятие сможет эффективно провести все этапы проведения изменений, у нее есть шанс разрешить предвидимые проблемы. В третьем случае интерес в проведении изменений только у руководства, и проведение изменений не представляется возможным: оно может  разработать необходимые новые организационные положения, но внедрять их будет некому.

Изложенное показывает и, важность и необходимость проведения изменений, однако все изложенное показывает, что имеющиеся методы проведения изменений чисто поверхностные и не дающие реальных эффективных методик. При этом еще Курт Левин писал: «Обычно легче изменить индивидов, организованных в группу, чем изменить любого из них по отдельности. До тех пор, пока групповые ценности остаются неизменными, индивид будет сопротивляться тем больше, чем больше ему предстоит отойти от групповых норм. Если изменяется сама групповая норма, сопротивление, которое обусловлено связью между индивидом и групповой нормой, устраняется» [Левин, с. 253]. И это говорит об институциональности проведения изменений. «Размораживание» — это, как видно из цитаты, в первую очередь изменение групповых ценностей, а ценности человека невозможно изменить приказами, распоряжениями, регламентами. И это уже «коренное изменение деятельности фирмы — важное и крайне рискованное решение» [Ансофф]. Ведь «если имплементация [принятие изменений] невозможна или чрезмерно дорогостояща, даже самый привлекательный механизм остается утопией» [Hurwicz, p. 282]. Поэтому «те, кто занимается проведением изменений, обязаны планировать их самостоятельно [курсив автора]» [Ансофф]. И «если компания стремится преуспеть, стратегические изменения должны пользоваться полной поддержкой и вниманием высшего руководства» [Ансофф]. Только тогда эти изменения будут соответствовать ценностям коллектива, будут успешно имплементированы. И здесь два основных положения: как будут сформулированы новые организационные принципы, и смогут ли они стать ценностями коллектива. Из изложенного следует, что простое введение новых формальных правил, без мотивации, — это «прямой путь к разочарованию, если не к катастрофе» [Норт, 2010, с. 231].

Проблему «размораживания» Д. Норта показал так: «Формальные институты могут быть изменены официальным решением, а вот то, как изменяются неформальные институты, мы все еще не вполне понимаем» [Норт, 2010, с. 81]. Организационные изменения — это изменения формального института предприятия, но изменения, которые должны изменить его неформальный институт — реальные правила игры персонала. И это до настоящего времени еще неразрешенная проблема. Так Джон Коттер в своих недавних трудах 2014 года даже не отмечал институциональных проблем проведения изменений и путей их преодоления [Kotter, 2014]. Мы занимаемся этой проблемой более 15 лет. Начали с использования положений современного менеджмента, однако практически сразу поняли, что литература не просто не дает разрешения проблемы, а дает даже неадекватные методы ее решения. Поэтому нам пришлось вести не только практические консалтинговые работы, а, и даже в основном, теоретические работы. И мы разрешили эти вопросы, они отражены в ряде наших статей в журналах «Менеджмент в России и за рубежом», «Проблемы теории и практики управления», и в ряде других журналов. Завершающие результаты изложены в наших статьях:

Социальные отношения и производительные силы: ретроспектива, состояние и перспективы (2020). (78)
Производительные силы предприятия и его эффективность. Два единственных пути повышения и их практическая реализация (январь 2021). (646)
Эффективность предприятия. Концептуальные основы и практика (май 2021). (232)
Производительные силы человека. Два единственных пути повышения эффективности предприятия (май 2021). (266)
Развитие предприятия. Система консалтинговых проектов организации и повышения эффективности предприятия (июнь 2021). (194)
Концептуальные основы механизма деятельности предприятия и его эффективности (июль 2021). (163)
Четыре системы управления предприятием и практические методы повышения их эффективности (октябрь 2021). (106)

Ответ на вопрос же о единственно правильной номенклатуре и числе  этапов и поэтапов модели организационных изменений говорит о том, что модель должна иметь те этапы и подэтапы, которые наиболее полно отражают стратегию проведения изменений — стратегией перехода предприятия от организации «как есть» к организации «как должно быть». Но можно однозначно сказать, что Единственно правильная модель проведения организационных изменений  это институциональная модель.
____________
1 Недопустимо передавать руководство процессом команде HR-отдела, отделов качества и стратегического планирования — это прерогатива старших менеджеров [Kotter, с. 98].

Список литературы

Ансофф И. 1989. Стратегическое управление. М.: Экономика.

Коттер Дж.П. 2014. Впереди перемен. М.: Олимп-Бизнес.

Левин К. 2000. Теория поля в социальных науках. СПб.: Сенсор.

Хаммер М., Чампи Дж. 2006. Реинжиниринг корпорации: манифест революции в бизнесе. М.: Манн, Иванов и Фербер.

Greiner L.E. 1967. «Patterns of organization change». Harvard Business Review. May — June, Vol. 45, No. 3, pp. 119–130.

Hurwicz L. 2007. But Who Will Guard the Guardians? Prize Lecture, December 8. University of Minnesota, Department of Economics. Minneapolis, USA. https://www.nobelprize.org/uploads/2018/06/hurwicz_lecture.pdf.

Kotter J.P. 2007. «Leading change. Why transformation efforts fail». Harvard Business Review, January, pp. 96–103.

Kotter J. 2014. Accelerate: Building strategic agility for a faster-moving world. Harvard Business Review Press. Boston. Massachusetts. Русский перевод: Коттер Дж. П. 2016. Ускорение перемен. Как придать вашей организации стратегическую гибкость для успеха в быстро меняющемся мире. М.: Олимп-Бизнес.


__________________
Версия для печати


Мы будем рады ответить на Ваши вопросы по статье "Единственно правильная модель проведения организационных изменений", рассмотреть Ваши замечания и отзывы. Отвечает главный специалист Жемчугов Михаил, к.т.н.
Имя
Текст

В связи с разработкой новых практических методик цены на наши услуги снижены на 40% с сокращением сроков работ, повышением качества и результатов наших консалтинговых проектов, их финансовыми гарантиями в заключаемых договорах.

Итоговые статьи наших исследований 2006-2021 годов
(106)Четыре системы управления предприятием и практические методы повышения их эффективности. Октябрь 2021
(163)Концептуальные основы механизма деятельности предприятия и его эффективности. Июль 2021
(194)Развитие предприятия. Система консалтинговых проектов организации и повышения эффективности предприятия. Май 2021

Последние новости

05.04.2021
Завершены работы по консалтинговому проекту повышения эффективности с компанией "РЕМСТРОЙСЕТЬ"
07.06.2020
Консалтинговые услуги по организации деятельности АНО КПФ «Русь милосердная»



Последние вопросы, ответы, комментарии по разделу "Организация"

Как можно повысить эффективность работы предприятия если сменилось руководство?


02.12.2021 23:23   Консультант Михаил Жемчугов, к.т.н.   Статья: Как повысить эффективность управления предприятием

При смене руководства основа эффективности работы предприятия - это подбор нового руководства. Если же новое руководство уже принято на работу, необходимо узнать и новое руководство, и конкретную ситуацию в предприятии. Без этого говорить о повышении эффективности невозможно.



Наши новые статьи

19.12.2021 Единственно правильная модель проведения организационных изменений
Проведение организационных изменений - это основная проблема, возникающая при проектах повышения эффективности и развития предприятия. Зачастую это и ... далее

15.11.2021 Мотивация к следованию бизнес-процессам
Если внедряемая система бизнес-процессов не будет поддерживаться соответствующими стимулами и мотивами, то ее положения и не будут исполняться персоналом. ... далее

12.11.2021 Институты, бизнес-процессы и ИТ-проекты
Внедрение системы бизнес-процессов — это не просто введение формальной системы бизнес-процессов — это зачастую непредсказуемые институциональные изменения ... далее

  

ООО «Корпоративные системы управления» («КОРПСИС»)
Услуги управленческого консалтинга - гарантии эффективности и качества
Адрес: 111020, г. Москва, ул. Боровая, д. 7, с. 7, оф. 29
Тел. 8 (495) 998-85-99
Email: info@corpsys.ru





© ООО «КОРПСИС», 2006-2021