О КОМПАНИИ | НАША МИССИЯ | УСЛУГИ | ЦЕНЫ | ПРОЕКТЫ | КОНТАКТЫ
      Финансовые гарантии качества и результата в наших договорах
Гайд по организации и управлению предприятием 2022
Разработка организационной документации
Повышение эффективности предприятия
Мотивация персонала
Развитие организационной структуры
Семинары и тренинги
Наши статьи
 
Термины и определения

       

Удаленные консультации по управленческому консалтингу

Консалтинговое сопровождение проектов заказчика

Разработка эффективной организационной документации

Наши консалтинговые проекты

Коммерческое предложение по повышению эффективности деятельности предприятия

Стандарты качества и гарантии результата наших консалтинговых услуг

Наши семинары и тренинги


Наши публикации разных лет

Менеджмент сегодня №3 2021 Четыре системы управления предприятием и практические методы повышения их эффективности

Международный журнал Проблемы теории и практики управления №2, №4, №9, 2020 Построение эффективного предприятия

Менеджмент сегодня №3 2017 Целеполагание и стратегическое управление развитием организации

Проблемы экономики и менеджмента №3 2016 Организация предприятия и система организационно-правовых документов

Международный журнал Проблемы теории и практики управления №5 2014 г. Цель предприятия и стратегия ее достижения. Концептуальные основы

Стратегический менеджмент №4 2014 Сильная стратегия предприятия. Разработка и реализация

Менеджмент в России и за рубежом №3 2011 Цель предприятия и стратегия ее достижения

Креативная экономика №9 2010 Цельность Миссии. Основные условия эффективности предприятия

Основные публикации

Тел. 8 (495) 998-85-99
Итог наших исследований исследований 2006-2022 годов
(189)Гайд по организации и управлению предприятием

Единственно правильная модель проведения организационных изменений

19.12.2021

Модель Курта Левина

Самая первая модель проведения организационных изменений — это модель Курта Левина (1948). Она включает три этапа:

  1. «размораживание»;
  2. переход на новый уровень организации деятельности;
  3. «замораживание».

Проблема проведения изменений — это проблема развития предприятия, а зачастую и его выживания. Ведь если дела в предприятии идут плохо, а в предлагаемых руководством изменениях коллектив не видит существенных личных улучшений (а личные проблемы будут наверняка), он и в этом случае будет оказывать сопротивление планированию и проведению изменений. И ее рассматривали многие исследователи. Самые известные модели — это модели
Ларри Грейнера и  Джона Коттера.

Модель Ларри Грейнера (6 стадий)

Модель успешного проведения организационных изменений Ларри Грейнера (1967 г.) [Greiner] включает шесть стадий.

  1. Давление и возбуждение.
  2. Вмешательство и переориентация.
  3. Диагностика и распознавание.
  4. Инновации и приверженность компании.
  5. Эксперименты и поиск путей совершенствования.
  6. Подкрепление и согласие.

Даже не разбирая подробно эти 6 стадий, можно увидеть, что четыре стадии (1-4) — это подэтапы «размораживания», которому модель Ларри Грейнера уделяет особое внимание. Стадия 5 — проведение изменений, стадия 6 — «замораживание»

Модель Джона Коттера (8 стадий)

Одна из самых известных моделей была разработана в 1995 г. Джоном Коттером [Коттер]. Она включает восемь стадий.

  1. Создать атмосферу срочности. Создать атмосферу, в которой ощущалась бы необходимость срочного проведения изменений, т.е. «разморозить» организацию.
  2. Сформировать мощную руководящую коалицию. Создать опытную и сильную руководящую групп>1, объединенную общей задачей, способную организовать усилия по проведению изменений и обеспечить их воплощение.
  3. Создать видение и стратегию его реализации. Сформировать картину будущего, способную направить усилия коллектива на проведение изменений.
  4. Распространить видение. Обсуждения нового видения с сотрудниками при каждом удобном случае и серьезного отношения к их мнению, проблемам и тревогам. Новое видение должно быть полностью принято во всей организации.
  5. Устранение преград. Устранять барьеры, изменять системы и структуры, подрывающие видение, избавляться от препятствий на пути перемен. Давать возможность другим воздействовать на видение. На этом этапе люди выбирают между новым видением и собственными интересами.
  6. Планировать и осуществлять краткосрочные победы. Закрепить улучшения и производить дальнейшие изменения. Использовать достигнутые результаты для активизации процесса изменений с помощью новых проектов, вовлечь в него всю организацию.
  7. Консолидация улучшений. Укрепление рубежей и внедрение дальнейших изменений.
  8. Институализировать новые подходы. Коллектив должен осознать, что новая организация приносит большие личные результаты, чем старая.

В модели Джона Коттера этап «размораживания» включает уже пять стадий (1-5) и частично стадию 6. Проведение изменений — две стадии (6-7). «Замораживание» — частично стадии 6-7 и основную стадию 8.

При этом можно четко отметить, что если предприятие не обеспечивает потребности коллектива, а новая организация с новыми ценностями позволяет их обеспечить, то «размораживание» — осознание коллективом необходимости изменений, больших проблем не представит. Если же предприятие обеспечивает основные потребности коллектива, а новая организация с новыми ценностями позволит обеспечить их более полно, то «размораживание» будет проходить уже труднее, поскольку улучшение могут осознать уже не все члены коллектива, а некоторые будут видеть только ухудшение и будут оказывать сопротивление и планированию изменений, и их проведению. Если же предприятие достаточно полно обеспечивает потребности коллектива, а новая организация уже не сможет дать существенного улучшение, то «размораживание» уже практически невозможно, ведь даже те члены коллектива, которых изменения касаться и не будут, будут опасаться и оказывать сопротивление [Ансофф]. Здесь Майкл Хаммер выделяет три состояния организации при проведении изменений [Хаммер, с. 54]:

  1. организация имеет серьезные проблемы, у нее нет выбора;
  2. организация предвидит надвигающиеся проблемы;
  3. организация ни в ближайшей, ни в долгосрочной перспективе трудностей не предвидит, потребность в изменениях обусловлена масштабными целями руководства.

В первом случае изменения жизненно необходимы, но у руководства уже нет ни времени на размораживание, ни необходимых средств на проведение изменений. Во втором случае, если предприятие сможет эффективно провести все этапы проведения изменений, у нее есть шанс разрешить предвидимые проблемы. В третьем случае интерес в проведении изменений только у руководства, и проведение изменений не представляется возможным: оно может  разработать необходимые новые организационные положения, но внедрять их будет некому.

Изложенное показывает и, важность и необходимость проведения изменений, однако все изложенное показывает, что имеющиеся методы проведения изменений чисто поверхностные и не дающие реальных эффективных методик. При этом еще Курт Левин писал: «Обычно легче изменить индивидов, организованных в группу, чем изменить любого из них по отдельности. До тех пор, пока групповые ценности остаются неизменными, индивид будет сопротивляться тем больше, чем больше ему предстоит отойти от групповых норм. Если изменяется сама групповая норма, сопротивление, которое обусловлено связью между индивидом и групповой нормой, устраняется» [Левин, с. 253]. И это говорит об институциональности проведения изменений. «Размораживание» — это, как видно из цитаты, в первую очередь изменение групповых ценностей, а ценности человека невозможно изменить приказами, распоряжениями, регламентами. И это уже «коренное изменение деятельности фирмы — важное и крайне рискованное решение» [Ансофф]. Ведь «если имплементация [принятие изменений] невозможна или чрезмерно дорогостояща, даже самый привлекательный механизм остается утопией» [Hurwicz, p. 282]. Поэтому «те, кто занимается проведением изменений, обязаны планировать их самостоятельно [курсив автора]» [Ансофф]. И «если компания стремится преуспеть, стратегические изменения должны пользоваться полной поддержкой и вниманием высшего руководства» [Ансофф]. Только тогда эти изменения будут соответствовать ценностям коллектива, будут успешно имплементированы. И здесь два основных положения: как будут сформулированы новые организационные принципы, и смогут ли они стать ценностями коллектива. Из изложенного следует, что простое введение новых формальных правил, без мотивации, — это «прямой путь к разочарованию, если не к катастрофе» [Норт, 2010, с. 231].

Проблему «размораживания» Д. Норта показал так: «Формальные институты могут быть изменены официальным решением, а вот то, как изменяются неформальные институты, мы все еще не вполне понимаем» [Норт, 2010, с. 81]. Организационные изменения — это изменения формального института предприятия, но изменения, которые должны изменить его неформальный институт — реальные правила игры персонала. И это до настоящего времени еще неразрешенная проблема. Так Джон Коттер в своих недавних трудах 2014 года даже не отмечал институциональных проблем проведения изменений и путей их преодоления [Kotter, 2014]. Мы занимаемся этой проблемой более 15 лет. Начали с использования положений современного менеджмента, однако практически сразу поняли, что литература не просто не дает разрешения проблемы, а дает даже неадекватные методы ее решения. Поэтому нам пришлось вести не только практические консалтинговые работы, а, и даже в основном, теоретические работы. И мы разрешили эти вопросы, они отражены в ряде наших статей в журналах «Менеджмент в России и за рубежом», «Проблемы теории и практики управления», и в ряде других журналов. Завершающие результаты изложены в наших статьях:

Мы постоянно публиковали результаты наших исследований в ряде в журналах «Креативная экономика», «Менеджмент в России и за рубежом», «Проблемы теории и практики управления», «Менеджмент сегодня», и в ряде других (2010-2021). Итоговые же результаты наших исследований базирующиеся на взаимном анализе наших статей, более чем 400 трудов классиков и современников экономики, психологии, социологии, социальной антропологии, кибернетики, институционализма, нашем шестнадцатилетнем опыте проведения консалтинговых проектов, и приведены в нашем «Гайде по организации и управлению предприятием»  PDF  (189).

Ответ на вопрос же о единственно правильной номенклатуре и числе  этапов и поэтапов модели организационных изменений говорит о том, что модель должна иметь те этапы и подэтапы, которые наиболее полно отражают стратегию проведения изменений — стратегией перехода предприятия от организации «как есть» к организации «как должно быть». Но можно однозначно сказать, что Единственно правильная модель проведения организационных изменений  это институциональная модель.

Институциональная модель проведения организационных изменений

Как отмечал Дуглас Норт, «всякая организованная деятельность человека подразумевает наличие структуры, определяющей «правила игры». Не важно, идет ли речь о  спортивных состязаниях или о работе экономики. Структура состоит из институтов — формальных правил, неформальных норм, а также особенностей их применения» [Норт, 2010]. Элионор Остром отмечала, что «нам важно, как агенты применяют правила игры, а не то, каковы эти правила» [Остром 2009: 90]. Интересуют не формальные правила игры, а те, которые реально определяют деятельность персонала. Только они, как видно и из цитаты Дугласа Норта, других его материалов, и материалов других статей, не определены. Наш анализ проблемы показывает следующую структуру реальных «правил игры»:

  1. Система тех формальных положений «правил игры» которые приносят персоналу положительные личные результаты и он, соответственно, принимает эти формальные положения как свои внутренние — реальные  — правила игры. Эти положения действуют на подсознательном уровне.
  2. Система тех формальных положений «правил игры» которые приносят персоналу отрицательные личные результаты. Такие положения уже не входят в его реальные «правила игры».
  3. Неформальная система оценки отклонений от формальных положений «правил игры» и запретительных издержек. Формализовать это систему невозможно принципиально — можно вводить только «калиброванные санкции» [Остром] зависящие от ситуации.

Любое организационное изменение — это институционное изменение — изменение действующих реальных положений «правил игры». Это осуществление перехода от «правил игры» «как есть» к «правилам игры» «как должно быть». И для проведения институциональных изменений необходимо выявить существующие и требуемые реальные «правила игры» — только так можно определить стратегию проведения институциональных изменений и успешно провести их (или выявить невозможность их проведения, если издержки проведения превысят выгоды). И само проведение институциональных изменений должно включать три стадии Курта Левина: «размораживание», «проведение изменений», и «размораживание».

____________
1 Недопустимо передавать руководство процессом команде HR-отдела, отделов качества и стратегического планирования — это прерогатива старших менеджеров [Kotter, с. 98].

Список литературы

Ансофф И. 1989. Стратегическое управление. М.: Экономика.

Коттер Дж.П. 2014. Впереди перемен. М.: Олимп-Бизнес.

Левин К. 2000. Теория поля в социальных науках. СПб.: Сенсор.

Остром Э. Управляя общим: эволюция институтов коллективной деятельности. М: ИРИСЭН, Мысль, 2010.

Хаммер М., Чампи Дж. 2006. Реинжиниринг корпорации: манифест революции в бизнесе. М.: Манн, Иванов и Фербер.

Greiner L.E. 1967. «Patterns of organization change». Harvard Business Review. May — June, Vol. 45, No. 3, pp. 119–130.

Hurwicz L. 2007. But Who Will Guard the Guardians? Prize Lecture, December 8. University of Minnesota, Department of Economics. Minneapolis, USA. https://www.nobelprize.org/uploads/2018/06/hurwicz_lecture.pdf.

Kotter J.P. 2007. «Leading change. Why transformation efforts fail». Harvard Business Review, January, pp. 96–103.

Kotter J. 2014. Accelerate: Building strategic agility for a faster-moving world. Harvard Business Review Press. Boston. Massachusetts. Русский перевод: Коттер Дж. П. 2016. Ускорение перемен. Как придать вашей организации стратегическую гибкость для успеха в быстро меняющемся мире. М.: Олимп-Бизнес.


__________________
Версия для печати

Отзывы, комментарии и вопросы по статье:
"Единственно правильная модель проведения организационных изменений"

13.01.2022 7:43  Анна

А что такое институциональная модель проведения организационных изменений? Она не описана в статье

13.01.2022 11:30  Консультант Михаил Жемчугов, к.т.н.

Извините, Анна, в рамках поста ответить на Ваш вопрос невозможно. Сегодня, самое позднее завтра, мы сделаем дополнение к данной статье, или отдельную статью по институциональной модели проведения организационных изменений.

14.01.2022 23:43  Консультант Михаил Жемчугов, к.т.н.

Анна, статья доработана.



Мы будем рады ответить на Ваши вопросы по статье "Единственно правильная модель проведения организационных изменений", рассмотреть Ваши замечания и отзывы. Отвечает главный специалист Жемчугов Михаил, к.т.н.
Имя
Текст

Последние новости

05.04.2021
Завершены работы по консалтинговому проекту повышения эффективности с компанией "РЕМСТРОЙСЕТЬ"
07.06.2020
Консалтинговые услуги по организации деятельности АНО КПФ «Русь милосердная»


Наши новые статьи

04.03.2022 Консалтинговое сопровождение проектов организации и управления предприятия заказчика
В статье рассмотрены пять видов основных услуг организационного и управленческого консалтинга. Показан наиболее эффективный интегральный вид, объединяющий ... далее

14.02.2022 Гайд по организации и управлению предприятием Деп. в ВИНИТИ 14.02.2022, № 1 -В 2022. 239 с.
"Гайд по организации и управлению предприятием" является итогом нашей 16-летней консалтинговой практики, а также сопоставительного анализа трудов классиков и ... далее

28.01.2022 Институты, механизмы и сущность предприятия как детерминанты его эффективности и развития Журнал "Менеджмент сегодня" 2002. № 1. С. 24-38
В статье анализируются сущность предприятия, институты и механизмы его деятельности, детерминанты и практические методики повышения его эффективности. Авторы ... далее

  

ООО «Корпоративные системы управления» («КОРПСИС»)
Услуги управленческого консалтинга - гарантии эффективности и качества
Адрес: 111020, г. Москва, ул. Боровая, д. 7, с. 7, оф. 29
Тел. 8 (495) 998-85-99
Email: info@corpsys.ru





© ООО «КОРПСИС», 2006-2022