Методика консалтинговых услуг повышения эффективности предприятия

По классификации FEACO, применяемой в Европейском справочнике-указателе консультантов, насчитывается 84 вида предметных областей консалтинга. В эти области входят: организационная структура, организация и методы управления, мотивация, культура корпорации и т.д. Однако это только отдельные, и взаимозависимые институциональные факторы деятельности предприятия. Невозможно рассматривать культуру без мотивации, мотивацию без целеполагания; организацию и методы управления, без мотивации и организационной структуры; и т.д. Здесь Дуглас Норт отмечал, что в предприятии мы всегда имеем систему институтов: «взаимозависимые институты; изменение только одного института в попытке добиться желаемой эффективности в любом случае окажется тщетным, а то и контрпродуктивным поступком» [Норт, 2010, с. 225]. И с такой контрпродуктивностью мы столкнулись при проведении первых же наших консалтинговых проектов в 2006 году. Столкнулись, при разработке и внедрении организационной документации, с необходимостью комплексного системного учета всех факторов, влияющих на деятельность предприятия и его результаты. Однако такие методики в менеджменте отсутствовали, и отсутствуют и по настоящее время.

Мы начали оказывать свои консалтинговые в 2006 году и сразу же убедились в отсутствии и у нас, и за рубежом, в отсутствии реальных методик направленных на достижение целей предприятия, повышение эффективности его деятельности. Имелись только отдельные методики по частным организационным (институциональным) вопросам. При этом самое большое внимание (как и во времена Фредерика Тейлора) уделялось формальной оценке деятельности и ее измеримым показателям – материальному стимулированию. Что, как отметил лауреат Нобелевской премии по экономике Дуглас Норт, она просто не годится для разрешения фундаментальным проблемам развития России. Необходима скоординированная система факторов, а не "выдернутые" отдельные. Ведь в предприятии мы всегда имеем систему институтов, «взаимозависимые институты; изменение только одного института в попытке добиться желаемой эффективности в любом случае окажется тщетным, а то и контрпродуктивным поступком» [Норт, 2010, с. 225]. И сразу же стали новые методики проведения консалтинговых услуг – заниматься не только практическими работами, а и теоретическими исследованиями. И даже в большей степени именно ими. Ведь «Теория без практики мертва и бесплодна, а практика без теории бесполезна и пагубна» (Пафнутий Чёбышев). Собственно, например, мы отмечали, и отмечаем и сейчас, например, пагубные результаты введения систем стимулирования персонала на базе измеримых показателей деятельности (KPI). И это несмотря на то, что их "пагубность" отмечается многими авторитетами, и она даже отмечена в Нобелевском труде Оливера Харта и Бенгта Хольстрема 2016 года [Hart, Holmström, 2016].

Свои первые результаты консалтинговых исследований мы опубликовали еще 2010-2011 годах [Жемчуговы, 2010, 2011], а всего опубликовали более 90 статей в журналах «Креативная экономика», «Менеджмент в России и за рубежом», «Проблемы теории и практики управления», «Менеджмент сегодня», «Мотивация и оплата труда», «Стратегическое управление», и др. При свой первый системный подход (2016-2017) к разработке методики организации деятельности предприятия, мы начали с разработки методики развития предприятия ВПМ (Видение-Парадигма-Модель) основанная на парадигме СТОО (Социально-Трудовые Отношения - Организация). И это был первый системный подход к методике управленческого консалтинга [Жемчуговы, 2016, 2017, и др.]. Эта методика позволяет выявлять необходимую систему ключевых факторов деятельности, но только лишь субъективно. Конкретных необходимых и достаточных факторов организации она не давала.

Первая такая система факторов была показана только в 2022 году [Жемчуговы, 2022]. Это такие факторы как:

1) Предварительное формирование видения цели предприятия как необходимого результата и средств его достижения.
2) Отбор персонала в соответствии со сформированным видением.
3) Совместная самоорганизация предприятия собственником и отбираемым персоналом.
А методика, которая позволяла получать систему регламентов предприятия на основе этой системе факторов, опубликована в 2023 году [Жемчуговы, 2023]. Однако формирование видения предприятия здесь субъективно и выявление необходимой системы факторов было достаточно трудоемко.

Но то, что такая система факторов существует, четко указал Парсонс: «Существует минимальный набор структурных элементов действия – целей, средств, условий и норм. Невозможно дать значимое описание действия без спецификации всех этих четырех элементов». [Парсонс, 2000, с. 199]. Это же отмечали и А.Н. Леонтьев, Линда Хонольд и Роберт Сильвермен, В.М. Ефремов, и др. Положение о том, что существует минимальный набор структурных элементов действия как концепций/понятий, которые в сжатой форме (как ДНК у человека) отражают деятельность предприятия и его результаты, образуя связную систему с минимальной избыточностью.

И именно нахождению этой минимальной необходимой и достаточной системе факторов деятельности человека в предприятии и были посвящены наши дальнейшие исследования, завершившиеся в марте-апреле 2024 года [Жемчуговы, 2024]. Теоретическое обоснование концепции необходимой и достаточной системы факторов, методики построения иерархической системы регламентов предприятия на основе этой системы факторов, приведены в результатах нашего исследования «Эффективная организация деятельности и развития предприятия. Концепция и практическая методика (Гайд III)»  PDF . А сама дополненная и апробированная и доработанная методика – в последующей краткой краткая статье «Максимальная эффективность деятельности предприятия. Концепция и практическая методика»  PDF .

Наша методика базируется на том, что без скоординированной с формальной организацией неформальной организации, обеспечить эффективную и рациональную деятельность предприятия практически невозможно [Барнард]. Проблема здесь в генетическом доминировании личного интереса человека [Вебер; и др.], а также в направленности самоорганизации коллектива на достижение личных целей его членов [Дюркгейм]. В предприятии необходима и формальная организация (действующие регламенты, направленные на достижение целей предприятия), и неформальная организация (самооргаганизация на достижение целей коллектива). «Формальная организация – ключевой фактор порядка и стабильности, неформальная организация – ключевой фактор жизнеспособности» [Барнард, с. 284]. И эта проблема может быть разрешена «Формальная организация – ключевой фактор порядка и стабильности, неформальная организация – ключевой фактор жизнеспособности» [Барнард, с. 284]. Базируется на разработке регламентов, обеспечивающих интересы и предприятия, и коллектива. И по всей необходимой и достаточной системе факторов деятельности предприятия.

Такая методика обеспечивает вертикаль власти предприятия [формальную организацию] направленную на достижение целей предприятия, при свободе самоорганизации коллектива [неформальной организации] в рамках принятых регламентов. Обеспечивает максимальное согласование интересов предприятия и его коллектива и – соответственно – максимально возможную эффективность деятельности предприятия.

Наши услуги и цены

Для более подробной информации по нашей нашей методике консалтинговым услуг, и заключению договоров консалтинговых услуг, достаточно позвонить  по телефону 8 (495) 998-85-99 (Михаил Жемчугов) или написать письмо на адрес info@corpsys.ru.

________________

Список литературы

Барнард Ч. 2009. Функции руководителя: власть, стимулы и ценности в организации. Пер. с англ. М., Челябинск: Социум, ИРИСЭН.
Вебер М. 2016. Хозяйство и общество: очерки понимающей социологии: в 4 т. М.: Изд. дом Высшей школы экономики. T. I. Социология.
Жемчугов А.М., Жемчугов М.К. 2010. Составляющие эффективной деятельности предприятия. Эффективность деятельности предприятия // Российское предпринимательство. – 2010. – № 7-2. – С. 39-42.
Жемчугов А.М., Жемчугов М.К. 2010. Цельность миссии. Основные условия эффективности предприятия // Креативная экономика. – 2010. – № 9(45). – С. 64-68.
Жемчугов А.М. 2011. Цель предприятия и стратегия ее достижения // Менеджмент в России и за рубежом. № 3. С. 25–32.
Жемчугов А.М., Жемчугов М.К. 2016. Парадигма современного менеджмента и ее базис // Проблемы экономики и менеджмента. № 6(58). С. 4–30.;
Жемчугов А.М., Жемчугов М.К. 2017. Полная модель управления организацией // Менеджмент сегодня. № 2. С. 116–132.
Жемчугов А.М., Жемчугов М.К. 2022. Концептуальные основы и практическое построение эффективного предприятия (Гайд II) // Деп. в ВИНИТИ РАН 08.11.2022, № 45-В2022. 169 c.
Жемчугов А.М., Жемчугов М.К. 2023. Организация предприятия, обеспечивающая максимально достижимую эффективность: единая рекурсивная практическая методика Деп. в ВИНИТИ РАН 13.06.2023, № 26 – В2023.
Жемчугов А.М., Жемчугов М.К. 2024. Максимальная эффективность деятельности предприятия. Концепция и практическая методика. ВИНИТИ РАН, 15.04.2024. № 10. В-2024. 33 с.
Жемчугов 2024. Эффективная организация деятельности и развития предприятия. Концепция и практическая методика (Гайд III) ВИНИТИ РАН, 27.03.2024. № 8. В-2024. 379 с.
Норт Д. 2010. Понимание процесса экономических изменений. М.: Изд. дом Гос. ун-та – Высшей школы экономики.
Парсонс Т. 2002a. О социальных системах. М.: Академический проект.
Hart O.D., Holmström B. 2016. Contract Theory. Scientic Background on the Sveriges Riksbank Prize in Economic Sciences in Memory of Alfred Nobel. https://www.nobelprize.org/ uploads/2018/06/advanced-economicsciences2016.pdf.