Бесплатный анализ бизнеса предприятия
Анализ деятельности предприятия
Разработка организационной документации
Разработка и создание вертикали власти предприятия и системы стратегического управления
Корпоративные семинары и семинары-тренинги
Наши публикации разных лет
Менеджмент сегодня №3 2021 Четыре системы управления предприятием и практические методы повышения их эффективности
Международный Проблемы теории и практики управления №2, №4, №9, 2020 Построение эффективного предприятия
Менеджмент сегодня №3 2017 Целеполагание и стратегическое управление развитием организации
Проблемы экономики и менеджмента №3 2016 Организация предприятия и система организационно-правовых документов
Международный Проблемы теории и практики управления №5 2014 г. Цель предприятия и стратегия ее достижения. Концептуальные основы
Стратегический менеджмент №4 2014 Сильная стратегия предприятия. Разработка и реализация
Менеджмент в России и за рубежом №3 2011 Цель предприятия и стратегия ее достижения
Креативная экономика №9 2010 Цельность Миссии. Основные условия эффективности предприятия
Основные публикации
|
|
Структурное подразделение предприятия. Определение (Гайд-II)
68
4.2. Структурное подразделение предприятия
4.2.1. Определение структурного подразделения
В нашем менеджменте есть два понимания структурных подразделений. Первое: «С управленческой точки зрения под структурным подразделением организации понимается официально выделенный орган управления частью организации [руководящее подразделение], отдельными направлениями ее деятельности, с самостоятельными задачами, функциями и ответственностью» [Щур-Труханович, 2006]. Это определение соответствует руководящим и рабочим группам Ч. Барнарда. Второе определение более общее: «Структурное подразделение – это официально выделенная часть предприятия вместе с относящимися к ней работниками, выполняющими установленный круг обязанностей и отвечающими за выполнение возложенных на них задач» [Азарова М.В., Туровец, 2017, с. 36] — это дивизионы, цехи, участки, отделы, секторы и другие подразделения в целом. Здесь необходимо отметить, что ни одна руководящая группа ничего производить не может — она лишь координирует деятельность подчиненных руководящих и рабочих групп. И только совместно с ними оно и является структурным подразделением. Тем не менее без анализа деятельности руководящих групп, их организации, невозможно организовать ни крупные структурные подразделения, ни предприятие в целом.
Что касается размера структурного подразделения, то, как отмечал Ч. Барнард, его размер ограничен возможностью коммуникации человека. И «соответствующие ограничения зависят: а) от сложности цели и связанных с ее реализацией технологий; b) от трудностей, возникающих в процессе коммуникации; c) от уровня потребности в коммуникации; d) от степени сложности личных взаимоотношений участников системы, то есть от социальных условий» [Барнард, 2009,]. Для руководящих подразделений и рабочих интеллектуального труда, возможности коммуникации ограничены величиной до 5–6 человек. Для рабочих подразделений при простых видах труда — до 15 человек [Барнард, 2009]. Однако при малых размерах рабочего подразделения, во-первых, оно не может решать достаточно сложные и объемные задачи. Во-вторых, растет число уровней иерархии предприятия. При этом возможно реальное увеличение численности рабочих подразделений за счет их внутренней иерархии. И такие комплексные рабочие подразделения численностью уже до 15–30 человек могут проводить достаточно сложные и объемные работы.
Руководитель любой руководящей группы одновременно является и руководителем своего структурного подразделения, включающего все подчиненные руководящие и рабочие группы.
68
Стр. 67 < СОДЕРЖАНИЕ > Стр. 69
|
|