О  КОМПАНИИ | НАША  МИССИЯ | НАШИ  УСЛУГИ | ЦЕНЫ | ПРОЕКТЫ | КОНТАКТЫ
Целеполагание и стратегическое управление социально-экономическим развитием организации
Управленческий консалтинг. Услуги
Статьи
Термины и определения

       

Коммерческое предложение консалтинговых услуг

Консалтинговый проект повышения эффективности деятельности предприятия

Эффективная система мотивации персонала

Наш договор консалтинга

Стандарты качества и гарантии результата наших консалтинговых услуг

Бесплатный экспресс-анализ деятельности предприятия

Семинары и тренинги "Развитие организации"

Коммерческое предложение по разработке организационной документации

Методика развития организации ВПМ

Парадигма предприятия СТОО


Некоторые наши публикации

Менеджмент сегодня №3 2017 г. «Целеполагание и стратегическое управление развитием организации»

Системная инженерия №5 2017 г. «Мотивация, KPI и культура организации»

Проблемы экономики и менеджмента №3 2016 г. Организация предприятия и система организационно-правовых документов

Международный журнал Проблемы теории и практики управления №5 2014 г. «Цель предприятия и стратегия ее достижения. Концептуальные основы»

Стратегический менеджмент №4 2014г. «Сильная стратегия предприятия. Разработка и реализация»

Менеджмент в России и за рубежом №3 2011 г. «Цель предприятия и стратегия ее достижения»

Основные публикации

Тел. 8 (495) 998-85-99

Начало статьи

2.3.2. Партнерство

Первую организацию партнерской организации деятельности описал еще А. Смит: «землевладелец снабжал таких крестьян семенами, скотом и сельскохозяйственными орудиями – одним словом, всем капиталом, необходимым для обработки участка земли. Полученный продукт делился поровну между землевладельцем и крестьянином после вычета из него того, что считалось необходимым для сохранения и восстановления капитала» [4, с, 390]. Аналогичную организацию А. Маршалл описал и в некоторых других сферах деятельности – систему «при которой труд и капитал получают какую-то определенную долю в продукте. <…> Подобная система позволяет человеку, почти не имеющему собственного капитала, получить капитал в пользование за более низкую плату, чем он это смог бы сделать каким-либо другим способом, и пользоваться большей свободой и иметь большую ответственность, чем если бы он был наемным работником; таким образом, подобная система имеет многие преимущества, присущие трем современным системам: кооперации34, участию в прибылях и сдельной заработной платы» [5, с. 1894]. При наемном же труде он отмечал, что «только при помощи постоянного вмешательства землевладелец может поддерживать на необходимом уровне количество вкладываемого в ферму труда и добиться меньшего использования ресурсов землевладельца для получения результатов, которыми он не делится с земледельцем» [5, с. 1897]. И, как уже отмечалось, единственный способ побудить и производить высококачественный производственный ресурс — вознаградить его в соответствии с окончательной выручкой [70, с. 221]. Именно собственность на результаты деятельности такого партнерского предприятия и обеспечивает его существенно большую эффективность по сравнению с предприятием с наемным трудом. В деятельности партнерской организации нет внутренних отношений торга (точнее торг осуществляется только при создании предприятия). Деятельность основана на самоорганизации, а не на указаниях, не на том, какое вознаграждение будет получать работник за каждое свое действие. Основывается на отношениях дара.

Можно отметить, что в кооперативной системе, описанной в предыдущем разделе, собственники-участники деятельности действуют не каждый за себя, а для достижения совместно принятых целей – выявленных средств и предвидимых результатов. Аналогично действуют и участники партнерской организации личный результат которых также является частью достигаемого общего результата. С учетом этого кооперативная система (основанная на объединении физических капиталов участников) и партнерская система (основанная на объединении человеческих капиталов участников) – практически одинаковы – в обоих деятельность ориентирована на достижение общего результата – в обоих личные результаты участников являются частью достигаемого общего результата. Будем называть такие системы кооперативно-партнерскими системами. В партнерской системе участвует вольнонаемный персонал, но персонал, который разделяет с собственником риски и доходы от совместной деятельности. В партнерской системе «в каком-то смысле размер дохода предпринимателя вообще не «определяется»; это – «то, что остается» после того, как «определятся» другие доходы» [35, с. 267, когда будут учтены все издержки. При этом доход наемного персонала, определяемой достигнутым конечным результатом, временами может быть достаточно малым, но, как показывают и теория, и практика, в этом случае персонал не считает несправедливостью снижение уровня оплаты труда даже ниже среднерыночного, ведь, как отмечалось в работе Д. Канемана, Дж.Кнетша и Р. Талера35, «правила справедливости не соответствуют нормам благотворительности» [114, с. 733].

В эпоху зарождающегося капитализма первый и успешный опыт партнерской организации36 и экономики дара был реализован Р. Оуэном. В 1797 году он стал во главе фабрики в Нью-Ланарке. Само это место это не представляло никаких выгод, у прежнего хозяина дела велись из рук вон плохо, деморализация на фабрике (да и в быту) была полная, отношения между рабочими и подрядчикам и заводчикам были враждебны, доходы фабрики были ничтожны. Но Оуэн решил принять новую систему управления, основанную на началах справедливости и человеколюбия, и постепенно упразднить наказания построить деятельность своей фабрики на сознании взаимной пользы хозяина и работника. Он говорил рабочим: «От вашего старания зависит количество и качество фабричных продуктов, которое вы можете изготовить на продажу. Чем больше будет продуктов и чем выше их достоинство, тем более доходов получится с фабрики. Увеличение же доходов даст мне возможность больше сделать в вашу пользу, – возвысить задельную плату, сократить число рабочих часов, увеличить удобства вашего помещения и т. п. Вы видите, следовательно, что, работая хорошо, вы не для одних моих барышей жертвуете своим трудом, а имеете в виду вашу собственную прямую выгоду» [115]. Работники не сразу поверили Оуэну, но когда убедились, что он действительно улучшил условия труда, сократил число рабочих часов, построил жилье для работников, обеспечил снабжение, стал обучать детей, и т.д., убедились что это все реально, поверили ему и пошли за ним, «все убедились, что лучше при конце недельного счета получить десять копеек вместо рубля, за исключением всех расходов, нежели получить полный рубль и тотчас же издержать его весь на те же расходы, да еще остаться в долгу» [115].

На его фабрике велся ежедневный учет поведения и выработки каждого работника, итоги заносились в журнал, с которым каждый мог ознакомиться и обжаловать несправедливые оценки, лично обратиться к управляющему. Оценки вывешивались над каждым рабочим местом в виде небольшого деревянного кубика, грани которого были покрашены в четыре цвета: чёрный, синий, жёлтый и белый. Белый – отлично, жёлтый – хорошо, синий – приемлемо, чёрный – плохо. И все могли видеть эти оценки, кто и как работает. В основном на фабрике можно было видеть только белые и жёлтые грани. И никаких строгих надсмотрщиков, мастеров, донимающих штрафами и взысканиями. Уничтоживши взыскания, Оуэн уничтожил и награды. Рабочие сами следили за добросовестным исполнением работы, и тот из них, который работал плохо и лениво, подвергался только порицанию своих товарищей. Личная заинтересованность каждого работника заключалась у Оуэна в получении таблички белого, в крайнем случае желтого цвета, в том, что он находится в первых рядах, в отсутствии санкций со стороны коллектива [116].

Над каждым работником висел небольшой деревянный кубик, грани которого были покрашены в четыре цвета: черный, синий, желтый и белый. От светлого к темному, эти цвета соответствовали разному поведению: белый означал отличное, желтый – хорошее, синий – приемлемое, черный – откровенно плохое. Таким образом управляющий фабрики мог с первого взгляда оценить своих подопечных. В основном он видел желтые и белые грани.

В итоге фабрика Оуэна из самой отсталой превратилась в одно из самых выгодных предприятий в фабричном мире Англии.
Предназначение организации Оуэна – это развитие социальной общины, в которую входила фабрика, повышение уровня жизни работников фабрики и их семей – гармония труда и капитала. И в этом заключался смысл и самого Роберта Оуэна, и всего коллектива фабрики. С обществом же в целом (с поставщиками, потребителями, и т.д.) у фабрики были чисто рациональные отношения. Ценность такой организации и в том, что она создает общественную бытовую инфраструктуру, и в том, что она дает работнику средства для жизни в этой инфраструктуре. В том, что работники поодиночке, из своей зарплаты, не могут создать такую инфраструктуру.

Большой вклад в развитие гармоничных отношений внесла М. Фоллетт. В своем труде «Новое государство» (1918) [117] сформулировала принцип группы: Истинная сущность человека проявляется только через групповую организацию, потенциал личности останется только потенциалом, если его не реализовывать в группе. Она была первой, кто выдвинул идею участия рабочих в управлении, была первой, кто определил менеджмент как «обеспечение выполнения работы с помощью других лиц», при этом менеджер отвечает не только за распределение работ, но и за координацию работ исполнителей. Она выдвинула идею гармонии труда и капитала, которая могла бы быть достигнута при правильной мотивации и учете интересов всех заинтересованных сторон. По мнению Фоллетт, основная проблема любой организации – это координация усилий людей и коллективов и нахождение гармонии этих усилий для достижения эффективности работ [117]. Гармония – это не «правильная мотивация» своих подчиненных властьимущим субъектом, это осознанная совместная деятельность сторон по достижению общей цели, в которой все стороны являются партнерами. «Когда ваши сотрудники почувствуют себя в определенном смысле партнерами по бизнесу, то повысят качество своего труда, уменьшат потери материалов и времени. И сделают это не вследствие некого Золотого правила, а по причине общности своих интересов… Любая ситуация выходит из под контроля, если не согласованы интересы. Основа контроля покоится на саморегулирующихся и самоуправляющихся индивидуумах и группах, которые признают общие интересы и контролируют выполнение своих заданий в достижении целей» [118].

Уже в 2008 году Е.В. Зиновьева и Л.С. Пузыревский предложили разделять достигаемый результат предприятия (добавленный продукт) на прибыль (средства развития и дивиденды) и средства оплаты труда [33]. Это они назвали «партнерской схемой», но отметили чрезвычайную трудность практического осуществления такой схемы [34]. И в 2015 году в книге «Управление мотивацией персонала – подходы, модели, инструментарий» [31] авторы, включив работы Е.В.Зиновьевой и Л.С. Пузыревского в список литературы, даже не отметили партнерской схемы мотивации.

Тем не менее отмечается, что «командное производство в художественных или профессиональных интеллектуальных навыках, скорее всего, будет осуществляться партнерствами, чем другими видами командного производства. Это равносильно команде marketorganized (организованный рынок) деятельности и статус nonemployer (не работодатель). Поэтому вместо контрактов между работодателями и работниками будут использоваться партнерства в области самоконтроля, и эти организации будут небольшими для предотвращения чрезмерного ослабления усилий за счет уклонения. Кроме того, партнерские отношения чаще возникают между родственниками или давними знакомыми, причем не только потому, что они выполняют общую полезную функцию, но и потому, что каждый из них лучше знает особенности работы другого и склонен уклоняться от нее» [54, с. 790]. «Современное общество организовано посредством связи между контролем над средствами производства и правом на результаты их функционирования» [35, с. 106-107]. Только формальный контроль далеко не всегда эффективен, более того: «к соблюдению некоторых правил невозможно принудить, так как никто не может наблюдать за процессом их функционирования» [63, с. 80]. Право же на результаты деятельности предприятия, как право собственности, обеспечивает эффективный самоконтроль. И чем более интеллектуальна деятельность предприятия – тем более важен самоконтроль, а значит и распределение прав собственности на результаты деятельности, характерные для кооперативно-партнерских экономических систем.

____________________

34 От кооперации эта система отличается только тем, что средства производства сосредоточены у собственника.

35 Р. Талер – лауреат Нобелевской премии по экономике 2017 года «За вклад в поведенческую экономику».

36 Фабрика находилась в частной собственности и не принадлежала работникам.

2.3. Предприятие. Кооперационная и партнерская организация << СОДЕРЖАНИЕ >> 2.3.3. Участие наемного персонала в прибыли

 


__________________
Версия для печати


Мы будем рады ответить на Ваши вопросы по статье "Эффективная организация деятельности предприятия. Историко-институциональный подход", рассмотреть Ваши замечения и отзывы. Введите Ваше имя и текст.
Имя
Текст


Наши консалтинговые услуги:
В связи с завершением отработки нашей методологии консалтинговых работ время проведения работ, а соответственно и цены, понижены, качество - повышено.

Последние новости

03.08.2017
Заключен договор с холдингом «Рублевский» на проведение консалтингового проекта
20.07.2017
Проведен корпоративный семинар по новой теме «Новая парадигма предприятия. Практическое повышение эффективности»


Последние вопросы, ответы, комментарии к статьям сайта
24.03.2019 12:56   Василий Ч.   Статья: Бизнес-процесс

Бизнес-процесс и взаимодействие отделов внутри организации это разные вещи?


24.03.2019 20:37   Консультант Жемчугов Михаил, к.т.н.   Статья: Бизнес-процесс

Когда говорят "бизнес-процесс", обычно полагают требуемое формальное описание взаимодействие подразделений и сотрудников. И это формальное описание не может полностью соответствовать их реальному взаимодействию.

Во-первых, формальное описание регламентирует только основные положения взаимодействия - те, которые должны проводиться именно так, как описано. В остальном это описание оставляет свободу.

Во-вторых, полное описание в условиях неизбежной неопределенности просто невозможно. В одних условиях неформализованные детали бизнес-процесса выгодно проводить одним образом, в других - другим. И это решает сам исполнитель.

Таким образом, имеется формальное описание бизнес-процесса (его основных положений) и реальное взаимодействие подразделений при конкретном проведении бизнес-процесса в конкретных условиях конкретными исполнителями.



Наши новые статьи

14.03.2019 Эффективная организация деятельности предприятия. Историко-институциональный подход Деп. в ВИНИТИ РАН 27.02.2019, № 11-В2019. 111 с.
Целью статьи является определение путей повышения эффективности деятельности предприятия. Исследование базируется на изучении различных форм организации деятельности начиная с первобытных общин, трех видов экономических ... далее

21.01.2019 Основные проблемы корпоративного управления и их разрешение Деп. в ВИНИТИ РАН 17.01.2019, № 1-В2019, 40 с.
Одна из первых проблем корпоративного управления была показана еще Адамом Смитом – это проблема того, что капитал собственника не находится под его непосредственным контролем и в его распоряжении. Далее был выявлен и ... далее

01.12.2018 Решение проблемы мотивации персонала Журнал "Мотивация и управление персоналом" №3 2018 г.
Проблема мотивации персонала до настоящего времени так и не решена, несмотря на большое число исследований в данной сфере. Это можно осуществить только на базе современных трудов ученых в области теорий транзакционных ... далее

21.11.2018 Проблема мотивации персонала: практическое решение Журнал "Мотивация и управление персоналом" №4 2018 г.
В статье описано коллективное целеполагание с определением эффективных средств достижения целей и предоставлением персоналу прав собственности на результаты деятельности предприятия, что обеспечивает внутреннюю ... далее

09.08.2018 Основные положения парадигмы собственника эффективного предприятия Международный журнал "Проблемы теории и практики управления" № 6, 2018
Показано, что социально-экономические результаты предприятия являются следствием созданной в нем институциональной и организационной среды. По мнению авторов, управление предприятием со стороны собственника в основном ... далее


  

ООО «Корпоративные системы управления- КОРПСИС»
Услуги управленческого консалтинга - гарантии эффективности и качества
Адрес: 111020, г. Москва, ул. Боровая, д. 7, с. 7, оф. 29
Тел. 8 (495) 998-85-99
Email: info@corpsys.ru


Рейтинг@Mail.ru

    © 2006—2019 CopSys.ru