Бесплатный анализ бизнеса предприятия
Анализ деятельности предприятия
Разработка организационной документации
Разработка и создание вертикали власти предприятия и системы стратегического управления
Корпоративные семинары и семинары-тренинги
Наши публикации разных лет
Менеджмент сегодня №3 2021 Четыре системы управления предприятием и практические методы повышения их эффективности
Международный Проблемы теории и практики управления №2, №4, №9, 2020 Построение эффективного предприятия
Менеджмент сегодня №3 2017 Целеполагание и стратегическое управление развитием организации
Проблемы экономики и менеджмента №3 2016 Организация предприятия и система организационно-правовых документов
Международный Проблемы теории и практики управления №5 2014 г. Цель предприятия и стратегия ее достижения. Концептуальные основы
Стратегический менеджмент №4 2014 Сильная стратегия предприятия. Разработка и реализация
Менеджмент в России и за рубежом №3 2011 Цель предприятия и стратегия ее достижения
Креативная экономика №9 2010 Цельность Миссии. Основные условия эффективности предприятия
Основные публикации
|
|
Фиктивные цели и конечные результаты. МотивацияОкончание статьи Рассмотрим пример с показателем процента раскрываемости преступлений, который и до сих пор, фактически, является одним из основных показателей в МВД, рассмотрим, как строится деятельность полицейских:
- Внутренняя фиктивная цель организации (неформальная) – развитие и превосходство.
- Внешне фиктивное цель-задание организации – снижение преступности.
- Принятая оценка деятельности – по показателю раскрываемости преступлений (доказанные, и с признательными показаниями).
- Достижение цели-задания – никак не мотивируется, более того, оно противоречит внутренней цели организации.
- Достижение заданного показателя – первично.
- Власть и система контроля – контроль осуществляется, в основном, только по показателям, причем сама власть оценивается по этим же показателям.
- Самоконтроль (внутренние нормы культуры) – если вначале и есть, то со временем исчезает.
- Наиболее эффективные средства при существующей системе контроля – «выбивание» признательных показаний (подбрасывание «улик» и т.д.).
- Прогнозируемый общественный результат – просто не интересует.
- Прогнозируемый личный результат – премии, продвижение по службе, и т.д.
- Достигаемый общественный результат – повышение преступности.
- Достигаемый личный результат – премии, продвижение по службе, и т.д.
- Сформированная «организационная культура» – «выбивание» показаний со временем входит в норму (подобным образом заданные показатели достигается с максимальным личным эффектом и с минимальными усилиями).
Принятая система оценки деятельности по показателю процента раскрываемости преступлений привела прямо к прямо противоположному результату, не к сокращению преступности, а к ее увеличению. Привела к формированию антисоциальной «культуры» в полиции, а изменить культуру очень трудно (никакая аттестация тут в принципе не поможет), изменить ее может только новая система и достигаемые личные результаты в новой системе. А на это необходимы, и новая система, и время. Проще даже полностью заменить личный состав, который за счет консервативности культуры, все равно первое время будет противодействовать изменениям, как сделали, например, в Грузии.
Из этого примера также видно, возможен случай, когда внешняя фиктивная цель организации противоречит внутренней фиктивной цели развития и превосходства организации. Если, например, организация по борьбе с преступностью будет успешно работать, и преступность существенно сократится, то, как же будет развиваться организация, ведь она будет только сокращаться, и вес и престиж ее руководителей будет, соответственно, только падать.
Фредерик Тейлор еще в 1911 г. писал, что нужно оценивать не деятельность, а результат [8]! При этом результат – это не то, что произвела организация, а то, что принял потребитель, и это очень важный момент.
Поэтому, основа целеполагания любой организации – определить на базе фиктивных целей конкретные измеримые цели, определяющие конечный результат деятельности организации, ее подразделений, ее членов. Фиктивная цель должна дать «жизненный план» как попытку достижения конечного результата, который, в реальной деятельности организации, должен принять конкретную форму, форму практических планов, программ, проектов с требуемым конечным (на планируемый период) предвидимым результатом, должна породить и соответствующие «жизненные планы» всех структурных подразделений, всех членов организации.
На достижение конечного результата организации должна быть направлена и система мотивации, формирующая, в конечном итоге, организационную культуру:
- Совместная разработка программ по достижению частных конечных результатов структурных подразделений и членов организации. Разъяснение значения поставленных целей, значения конечного результата организации, значения, и для общества, и для организации, и для ее руководителей и членов. Согласования целей организации и ее членов.
- Координация деятельности – формирование деятельности руководителей и членов организации направленной не только на их собственные конечные результаты, а и на конечный результат организации.
- Контроль деятельности.
- Адекватная приемка результатов деятельности руководителей и членов организации, основанная на формализованных результатах приемки конечного результата организации.
И требуемая система мотивации намного сложнее, чем простое определение материального и нематериального вознаграждения.
Если все же не удается спрогнозировать измеримый предвидимый конечный результат (но тут сразу возникает вопрос, как можно начинать деятельность, не имея предвидения результата), то возможная измеримая цель – это только система заданных показателей. Здесь существуют две серьезные проблемы: во-первых, реальный результат деятельности может быть отличен от результата, который прогнозировался при выработке показателей. Во-вторых, вопрос с приемкой, в данном случае оценку и приемку проводит не потребитель, а сама организация, соответственно, оценка не может быть достаточно объективной и возможны, как показано выше, самые непредвиденные последствия.
Эти проблемы, если им не придать необходимого внимания, могут свести всю деятельность организации «на нет». Проще потратить силы и время, и найти реальные осознанные цели и последующей деятельностью получить заданный результат, чем разбираться, почему запланированные показатели достигнуты, а результата нет, «неосознанное вообще произвольно невоспроизводимо» [2].
Эффективна может быть только та деятельность, которая основана на осознанной цели, на предвидении конечного результата. А ставя вместо конечного результата только некоторые показатели, мы добиваемся только достижения этих показателей, а конечный результат остается в стороне, и каким он окажется на практике предсказать очень трудно, а то и невозможно.
Список литературы
1. Адлер А. Практика и теория индивидуальной психологии. М.: Фонд "За экономическую грамотность", 1995. - 296 с.
2. Леонтьев А. Н. Избранные психологические произведения: В 2-х т. Т. I —М.: Педагогика, 1983.— 392 с.
3. Леонтьев А. Н. Потребности, мотивы и эмоции. – М.: МГУ, 1971. – 369 с.
4. Пригожин А.И. Современная социология организаций.- М., 1995.- 296 c.
5. Мертон Р. Социальная теория и социальная структура. — М.: ACT: ACT Москва: Хранитель, 2006. — 873 с.
6. Фрейд З. Будущее одной иллюзии//Сумерки богов. М.: Издательская группа АСТ, 2011г. 251 с.
7. Парсонс Т. О структуре социального действия. М.: Академический Проект, 2000. - 880 с.
8. Тейлор Ф.У. Принципы научного менеджмента. М.: Контроллинг, 1991. - 104 с.
References
1. Adler, A. The practice and theory of individual psychology. New York: Foundation "For economic literacy", 1995. - 296.
2. Leontiev; Selected psychological works: In 2 vols I-M.: Pedagogy, 1983. - 392 p.
3. Leontiev; Needs, motivations and emotions. - Moscow: Moscow State University, 1971. - 369 p.
4. Prigogine AI; Contemporary sociology of organizations. - M., 1995. - 296 c.
5. R. Merton, Social Theory and Social Structure. - Moscow: ACT: ACT Moscow: The Guardian, 2006. - 873 p.
6. Freud Z. The Future of an Illusion / / Twilight of the Gods. Moscow: AST Publishing Group, 2011. 251.
7. Parsons T; The structure of social action. New York: Academic Project, 2000. - 880 p.
8. FW Taylor;The Principles of Scientific Management. M.: Controlling, 1991. - 104.
|
|