Повышение эффективности деятельности предприятия. Управление

Проблемы экономики и менеджмента №8 2016 г.

А.М. Жемчугов, к.т.н. М.К. Жемчугов

Все отмеченное выше касается вопросов организации предприятия, что же касается управления, то Анри Файоль считал (1916 г.), что «управлять означает предсказывать и планировать, организовывать, распоряжаться, координировать и контролировать» [6] и эти его положения совпадают с современными. Здесь отсутствует только функция «мотивации», хотя все руководители во все времена мотивировали своих работников, осознавая это или нет. Только в древние времена для этого служили больше хлыст и угрозы, но уже с начала прошлого века теоретически обоснована большая эффективность вознаграждения (мотивации) и партнерских отношений собственника и коллектива обеспечивающих единство их целей. 

Менеджмент как научная организация управления, как наука управления, начался с «Принципов научного менеджмента» Фредерика Тейлора (1911 год), который (развивая идеи Чарльза Бэбиджа (1791-1871) [7]) решил «коренным образом изменить саму систему управления так, чтобы, интересы рабочих и администрации стали тождественными вместо того, чтобы быть противоположными» [8]. Точнее, изменить и всю систему отношений в предприятии. Фредерик Тейлор писал, что успех обусловлен только приложением всей системы элементов, составляющих сущность научной организации управления:

• Выяснение (администрацией, а не рабочими) научных основ деятельности, с установлением строгих правил для каждого отдельного рабочего, а также с усовершенствованием и стандартизацией всех орудий и условий труда. Это положение Фредерик Тейлор считал основным, без него реализация всех остальных положений просто невозможна.
• Тщательный отбор и последующая тренировка рабочих.
• Постоянная помощь и внимание, оказываемое рабочему администрацией предприятия. 
• Планирование, как научное определение задания работнику, так и установленного ему вознаграждения (это в том числе и мотивация, создание потребности человека в достижении результата [9]; если о размере вознаграждения узнают после выполнения задания – это уже не мотивация).
• Четкий производственный учет.
• Оплата в точности в соответствии с размером выработки и в еще большей мере пропорционально качеству работы. Здесь Фредерик Тейлор показал, что рабочий прогнозирует свои затраты и усилия и соотносит их с ожидаемым вознаграждением. И, если вознаграждение не зависит от его выработки, то он «сознательно стремится работать так мало, как только может». А если вознаграждение работника растет с ростом выработки, то даже нужно ограничивать темп, «который мог бы быть вреден для его здоровья» [8]. Ориентация же на качество – это уже ориентация на потребителя.
• Почти равномерное распределение работы и ответственности между рабочими и администрацией.

Фредерик Тейлор показал, что компаний, которые были «переведены от обычных к научным типам организации производства, … производительность на одного человека и на одну машину увеличилась в среднем вдвое». У нас же до настоящего времени многие предприятия работают по «обычным» типам организации труда. И, с учетом того, что менеджмент развивается уже более 100 лет, переход к научным типам организации производства в наше время дает повышение производительности уже намного более, чем вдвое. При этом, как и у Фредерика Тейлора, максимальная выработка должна быть ограничена, она может быть поднята до величин, которые устраивают и коллектив, и руководство. Так российское предприятие «Аладдин Р.Д.» (поставщик продуктов и решений для обеспечения информационной безопасности) остановилось на выработке на человека в 282 686 долл. в год [10]. Что пришлось для сделать предприятию для повышения эффективности, так это избавиться от «сильной бюрократизации бизнес-процессов». 

Фредерик Тейлор не выделял так четко управление и его функции как Анри Файоль, не определял управление как процесс. Он не уделял большого влияния формальной организации, но впервые уделил внимание неформальной организации рабочих, производственным отношениям, впервые на практике показал повышение эффективности деятельности предприятия при изменении производственных отношений в разы, а не на проценты [8]. Труды Фредерика Тейлора предвосхитили «открытие» неформальной организации, появление процессуальной теории мотивации, современной теории целеполагания, привели к радикальной перестройке всей теории управления.
Отцом процессного подхода называют Анри Файоля. Только функции управления сейчас уже рассматриваются не как самостоятельные, а как органически взаимосвязанные и образующие в своей совокупности единый хронологически упорядоченный процесс. Основоположником же процессного подхода в сегодняшнем его понимании по праву считают Эдвардса Деминга [11]. Именно с его именем связывают «японское экономическое чудо» 50-х годов прошлого века, и его положения легли в основу международного стандарта менеджмента качества ИСО 9000. Дальнейшие работы по процессному подходу [12, 13] показали, что процессный подход – это, фактически, система стратегического управления (понятие «стратегия» в менеджменте появилось только в 1962 году).

Таким образом предприятие, претендующее на эффективность и высокие экономические показатели должно:
1) Создать такие производственные отношения при которых интересы администрации и рабочих были бы тождественны, а не противоположны:

• Выяснение (администрацией, а не рабочими) научных основ деятельности, с установлением строгих правил для каждого отдельного рабочего, а также с усовершенствованием и стандартизацией всех орудий и условий труда.
• Тщательный отбор и последующая тренировка рабочих.
• Постоянная помощь и внимание, оказываемое рабочему администрацией предприятия. 
• Организация планирования (и задания, и вознаграждения), учета, оплаты по результатам труда. 

2) Провести организацию предприятия:

• Организовать разделение труда – разработать соответствующую поставленным целям организационную структуру предприятия, определить функции и операции выполняемые отдельными подразделениями и сотрудниками, оформить их соответствующими документами.
• Организовать производственные процессы – разработать и описать процессы, при которых отдельные операции обеспечивают производство и реализацию конечного продукта.

3) Разработать и документально оформить стратегию и систему стратегического управления, направленную на постановку и реализацию максимально достижимых целей предприятия (включающую и планирование, и управленческий учет). Постоянно вести деятельность предприятия в соответствии с этой системой – эффективно управлять деятельностью предприятия.

Таким образом необходимо создать все «писаные стандартные инструкции» и по производственным отношениям, и по организации, и по управлению, ориентированные на постановку и реализацию максимально достижимых целей. Без этого ни одно предприятие практически не может осуществлять эффективную деятельность: каждый должен знать в соответствии с какими «писаными инструкциями», правилами, он должен осуществлять свою деятельность, что он будет получать за результаты своей деятельности, и как его деятельность вписывается в процесс всего предприятия. Только при этом предприятие может четко и эффективно функционировать как единое целое, лишь при этом оно может достичь своей максимальной эффективности. Остается только внедрить их в реальную деятельность предприятия, но это, как выясняется, самое сложное. Часто то, что написано в этих инструкциях остается лишь благими намерениями, или они составлены так, что их исполнение не приводит к существенному повышению эффективности деятельности предприятия.