Парадигма предприятия. Разработка стратегии (целеполагание)
Журнал "Проблемы экономики и менеджмента" №6 2016 г.
2.1.1. Система управления: разработка стратегии (целеполагание)
Вся деятельность предприятия, взаимодействие всех подразделений, протекание всех его процессов, определяются целями, поставленными перед предприятием, подразделениями, сотрудниками. Только необходимо отметить, что цели должны быть достижимыми: обеспечены ресурсами, иметь реальные сроки, и т.д. Фактически постановка цели включает и реальную стратегию ее достижения.
Формальная организация только обеспечивает наилучшие условия для достижения целей. К сожалению, цели ставят далеко не все руководители: «Мир разделен на три класса людей: очень маленькая группу людей, которые направляют ход событий; немного большая – которая следит за течением событий; и большинство, которое не понимает, что происходит» (Николас Муррей Баталер), к сожалению многие наши руководители соответствуют второй, а во многом и третьей группе, просто плывут по течению. Ведь ставить цели (особенно по инновациям) и контролировать их достижение – это очень хлопотное дело. Однако без постановки целей все будут просто «выполнять свои формальные функции» производя лишь тот минимум, который позволит им избегать серьезных санкций. Фредерик Тейлор так описал наблюдаемую им практическую ситуацию: «они (рабочие) сознательно работают так медленно, как только смеют» более того: «вряд ли можно найти хоть одного опытного рабочего в крупном предприятии, … который бы не посвящал значительной доли своего времени исследованию того, насколько он может замедлить темп своей работы, продолжая держать своего хозяина в убеждении, что он работает хорошим темпом» [13]. И именно Фредерик Тейлор, за счет постановки целей и системы мотивации на достижение этих целей, смог поднять производительность предприятия не на проценты, а в разы. Тем самым создал «научную организацию труда».
В 1957 году Чарльзом Черменом и Расселом Аканфом была предложена концепция «дерева целей» [14]. Дерево целей представляет собой упорядоченный граф, используемый для формирования целей различных уровней и направлений деятельности. Целей руководителей всех структурных подразделений и рядовых сотрудников. Причем так, что достижение совокупности операционных целей нижнего уровня, должно полностью обеспечивать достижение главной цели предприятия. Причем должны быть не только поставлены цели, но установлены сроки, выделены ресурсы [15].
Наиболее эффективно такое планирование на предприятии осуществляется «сверху-вниз», но не так, чтобы вначале построить все дерево целей, а потом каждой цели приписать сроки и ресурсы. Должно строиться не просто дерево целей, а стратегия на всех уровнях предприятия с системой взаимоувязанных стратегических целей (на нижних уровнях чаще ставятся тактические цели). При этом необходимо учитывать, что «Цель вызывает кооперативные действия только тогда, когда ее разделяют те, чьи усилия должны стать компонентами организации. Поэтому первоначально согласие на сотрудничество и принятие цели происходят одновременно. Важно отметить, что с точки зрения каждого участника кооперации у любой кооперативной цели есть два аспекта: a) кооперативный и b) субъективный» [5]. Необходимо учитывать и цели предприятия (кооперативные), и личные (субъективные) цели тех, кто и ставит цели предприятия и его подразделений. В противном случае, без наличия личного мотива достижения поставленных целей, все принимаемые планы будут оторваны от жизни: будут исходить из минимума усилий – быть заведомо заниженными, или, при нажиме руководства, устанавливаться заведомо невыполнимыми.
Первоначально цель разрабатывается вышестоящим руководителем поскольку на фазе нахождения решения его индивидуальное решение более продуктивно. Затем всесторонне обсуждается и принимается совместно руководящей организацией, поскольку на фазе разработки (доказательства правильности) выигрывают групповые решения [16]. И принимаемая стратегия достижения поставленной цели должны включать не только стратегические цели, средства, планы, сроки и ресурсы, но и интересы (мотивы) участников – их вознаграждение при достижение цели.
При существенном изменением целей по отношению к планам предыдущих периодов, на каждом шаге планирования (на каждом уровне иерархии) необходимо рассмотреть и уточнить структуру, ее соответствие принятой стратегии, поставленным целям [17]. При этом надо понимать, что «Изменение организационных структур и процессов является крайне сложной задачей, поскольку оно должно учитывать не только проблемы внешней эффективности, но также и проблемы, вызываемые перераспределением внутренней "собственности"» [18]. Соответственно изменение организационной структуры, да и другой организационной документации, всегда связано с большими издержками. И это положение необходимо учитывать при возникновении потребности в изменении организационной структуры.
Процедура целеполагания-стратегии-мотивов начинается с уровня собственника или руководителя предприятия и пошагово повторяется до самого нижнего уровня, до рядовых сотрудников [17].
Таким образом,
положения парадигмы о системе целеполагания (разработки стратегии) заключается в следующем:
- Целеполагание идет «сверху вниз» со потоком встречных предложений «снизу вверх».
- Целеполагание определяет не только цели, но и мотивы достижения целей, выделяемые ресурсы и сроки.
- Целеполагание на верхних уровнях иерархии осуществляется на больших временных горизонтах. На нижних – на малых, но с постановкой тактических (операционных) целей.
Эти положения также находятся на третьем уровне иерархии парадигмы и и на Рис.1 они обозначены лишь условно.
Основные управленческие документы, закрепляющие требуемые процессы целеполагания включают:
- Система целеполагания (постановки цели и разработки стратегии, мотивов деятельности), система, которая в общем виде описана выше.
Результаты же целеполагания:
- Новые цели предприятия, его стратегия и тактика.
Процесс разработки стратегии - это процесс управления, решающий в какую сторону и как будет далее двигаться предприятие. Разработанная же стратегия - это уже организационный документ ("путевой лист") организующий деятельность предприятия в принятом направлении. Однако разработка стратегии ведется исходя из текущей ситуации и предвидения ее развития, реальное же развитие ситуации непредсказуемо и может отличаться от намеченного. И, при таких отклонениях, необходима коррекция стратегии в соответствии с новой сложившейся ситуацией и прогнозом ее развития. Необходимо стратегическое управление.