Основные условия эффективности предприятия Окончание

4. Организационная структура

Реализация миссии и видения, стратегических планов предприятия, может требовать совместных усилий десятков, сотен, тысяч и многих тысяч людей. Сплоченный же коллектив, как известно из психологии, не может содержать более 5-7, максимум 10 человек. Чем больше людей, тем сложнее им общаться друг с другом и достигать согласия по ключевым вопросам. Поэтому большие группы людей неизбежно дробятся на малые. С другой стороны, известно, что один человек может эффективно управлять не более чем примерно пятью-семью подчиненными на верхних уровнях управления, и не более чем 30 подчиненными на нижнем уровне. В последнем случае руководителю необходимо создать неформальную иерархию своего коллектива и в своей работе опираться на нее.
Иерархия коллектива и иерархия структурных подразделений предприятия –организационная структура предприятия - это за редкими исключениями одна и та же иерархия.

Каплан и Нортон (Сбалансированная система показателей [2]) показали путь от миссии предприятия, к его стратегии, а далее, декомпозицию стратегии и показателей эффективности предприятия на организационную структуру предприятия, но какую структуру? Вопрос авторами не рассматривается.

Что мы имеем изначально - наши отправные точки: миссия предприятия и человеческие ресурсы предприятия. Из миссии мы получаем стратегию и показатели эффективности предприятия [2]. Но из миссии мы можем также определить и бизнес-процессы предприятия (верхнего уровня) и основные функции предприятия. Все же остальное: организационная структура, бизнес-процессы нижних уровней и функции структурных подразделений, …, это уже их декомпозиция, которую и нужно провести. Провести совместно и так, что бы получить эффективное предприятие, имеющее эффективную организационную структуру с согласованной миссией и стратегией структурных подразделений, показателями эффективности, с руководителями, коллективами, с бизнес-процессами, функциями, и т.д.

Провести именно совместную декомпозицию, только так можно достичь максимальной эффективности. Иначе границы структурных подразделений могут не совпадать с границами бизнес-процессов, некоторые структурные подразделения могут оказаться без миссии и стратегических целей, без показателей эффективности, или они будут несогласованны с миссией, стратегическими целями и показателями эффективности предприятия. А часть стратегических целей может просто пропасть. И т.д.

Ну и далее, как упоминали и Друкер, и Каплан и Нортон, миссия и стратегия, показатели эффективности структурного подразделения должны быть доведены не только до руководителя структурного подразделения, но и до каждого работника (дальнейшая декомпозиция).

В результате при реализации п.п. 1-3 мы будем иметь на верхнем уровне сплоченный коллектив руководителя предприятия и управляющих верхнего уровня с взаимоувязанными миссией, видением, стратегическими целями, показателями, функциями и бизнес-процессами своих подразделений (коллективов). Каждый из управляющих создает подчиненный коллектив, с взаимоувязанной миссией, видением и взаимоувязанными стратегическими целями и показателями, бизнес-процессами и т.д., вниз по иерархии, до каждого конкретного работника.

5. Система управления

Управляющие принимают жизненно-важные для предприятия решения. Но их нужно претворять в жизнь. Необходима система управления предприятием, система, формализованная и документированная, система, которая бы четко координировала всю деятельность предприятия, всех его структурных подразделений всех уровней, всех его работников, от руководителя предприятия и до уборщицы.

Система должна обеспечивать оперативное планирование текущих показателей эффективности деятельности предприятия и структурных подразделений, мониторинг и анализ результатов деятельности, давать управляющим всех уровней полную информацию для принятия управляющих решений, обеспечивать их неуклонное выполнение.

При этом система должна «понимать», что в процессе работы по совершенно независимым от предприятия причинам изменяются и внутренние, и внешние условия. План, который был оптимален на момент его принятия, может со временем стать неоптимальным. Поэтому управляющие решения должны не только касаться корректировки текущей деятельности, но и, при необходимости, корректировать и сами установленные показатели, корректировать и сам стратегический курс предприятия.

Ну и надо четко понимать, что ни одна формальная система (субординация) не может учесть всей многогранности и инвариантности деятельности предприятия, это только скелет системы управления. Необходима и координация - неформальная система взаимоотношений, без которой невозможна слаженная работа предприятия, без нее она может просто превратиться в «работу по правилам». Именно эффективная неформальная координация отличает коллектив от простой группы работников. Правильное сочетание субординации и координации –задача эффективного управляющего.

Итак, можно выделить четыре основных условия, определяющие эффективное предприятие:

1. Миссия предприятия, сформулированная:

2. Система стратегического управления предприятием обеспечивающая постановку и достижение стратегических целей, исполнения предприятием своей миссии.

3. Иерархически организованный слаженный и сплоченный коллектив управляющих и инноваторов, иерархия которого (организационная структура предприятия) определяется как совместная декомпозиция миссии и видения, стратегических целей и показателей, планов, персонала, функций и бизнес-процессов предприятия. Декомпозиция, в результате которой каждое подразделение, каждый коллектив, каждый работник через свои персональные установки направляется к исполнению общей миссии предприятия.

4. Формализованная и документированная система оперативного управления предприятием, поддерживаемая системой неформальных отношений (координацией) и обеспечивающая оперативную деятельность предприятия в соответствии с избранной стратегией, которая необходима для практического исполнения предприятием своей миссии.


Используемая литература
1. Drucker, Peter F., "The Practice of Management", 1954.
2. "The Balanced Scorecard: Measures That Drive Performance" in Harvard Business Review by Robert S. Kaplan and David P. Norton, January 1992