Другой вариант стратегии – это, например, выделение целей создания и выпуска одного продукта, создания и выпуска второго продукта, и т.д. продукции и соответственно формируется линейная организационная структура с формированием комплексных структурных подразделений по продуктовому признаку (рис. 2), комплексные подразделения выделены на всех рисунках зеленым цветом. В этом случае руководитель предприятия уже не вмешивается в утряску вопросов разработки, производства и реализации, каждое подразделение полностью отвечает за свой продукт – конечный результат и подразделения, и предприятия в целом, что повышает качество продукции. Однако здесь имеется дублирование функций и большая себестоимость продукции.
Рисунок 2. Линейная организационная структура с формированием структурных подразделений по продуктовому признаку.
|
|
|
Цель: Высокое качество продукции
Политики достижения цели: универсализация (противоположность специализации), замыкание всего комплекса работ по каждому продукту (группе родственных продуктов) в одном подразделении
Организационная структура: линейная продуктовая организационная структура
Возможные проблемы: высокая себестоимость продукции
|
|
Аналогично могут создаваться структуры с комплексными территориальными подразделениями, подразделениями, ориентированными на разных потребителей, и т.д.
Для обеспечения сокращения дублирования функций на верхнем уровне создаются и комплексные подразделения и функциональные, последние работают на все продукты под двойным управлением комплексного подразделения (горизонтальные связи) и руководителя предприятия (рис. 3). Это матричная организационная структура. В этой структуре комплексное подразделение ведет создание, выпуск и реализацию своего продукта через все функциональные подразделения и полностью отвечает за него.
Рисунок 3. Матричная организационная структура с производственными (продуктовыми) и функциональными подразделениями.
На рисунке 4 приведен другой вид матричной структуры, где комплексные подразделения работают под двойным управлением: руководителя предприятия и функциональных подразделений.
Рисунок 4. Матричная организационная структура с производственными (рестораны) и функциональными подразделениями.
|
|
|
Цель: Оптимальное соотношение цена-качество продукции продукции
Политики достижения цели: совместная специализация и универсализация
Организационная структура: матричная организационная структура
Возможные проблемы: сложность организации двойного управления
|
|
Таким образом, во-первых, мы должны определить стратегию предприятия, какие цели и как мы поставим подразделениями перед верхнего уровня, одновременно решить, какие подразделения мы должны сформировать.
Определившись со структурой подразделений верхнего уровня предприятия, мы можем перейти к структуре каждого из этих подразделений. Нетрудно понять, что это делается совершенно аналогично. Например, в подразделении верхнего уровня предприятия, целью которого является создание и реализация продуктов 1 и 4, мы можем выделить частные цели разработки, производства, реализации и соответствующие подразделения второго уровня иерархии. По продуктам 2 и 3 (например, это программные продукты) все работы ведутся в одном подразделении.
Рисунок 5. Линейная организационная структура с формированием структурных подразделений по продуктовому признаку с раскрытым вторым уровнем иерархии
Разработка стратегии и структуры начинается с самого верхнего уровня и идет, по такой схеме, до самого нижнего уровня иерархии, до каждого рядового сотрудника. Это подробно описано в статье «
Разработка эффективной стратегии и структуры предприятия – практическая пошаговая методика» [2].
Самым трудным является верхний уровень структурных подразделений, когда из общих социально-стратегических целей формируются предметные цели по конкретной продукции, конкретным проектам по внутренней и внешней среде. Здесь не может быть никаких формальных правил. А если формировать структурные подразделения без задания им конкретных целей, то и эффективное управление практически невозможно, ведь любое управление – это управление по достижению поставленной цели.
Когда же предметные цели определены, то на нижних уровнях вопрос уже много проще – декомпозиция «предмета» на его компоненты и цели по созданию этих компонент уже достаточно понятны.
Отметим еще вопрос адаптивности к изменениям окружающей среды, во многом решаемый делегированием полномочий и децентрализацией. Если в линейной продуктовой структуре рис. 2 продуктовым подразделениям дать существенные полномочия по целеполаганию: определению продукции, объемов выпуска, формирования бюджета и его распоряжением, и т.д. (в определенных рамках), то это будет уже дивизиональная структура из относительно самостоятельных структурных подразделений. Если матричной организационной структуре рис. 4 ресторанам дать существенные полномочия, то это будет уже сеть относительно самостоятельных ресторанов.
|
|
|
Цель: высокая адаптация к изменениям внешней среды
Политики достижения цели: делегирование полномочий, децентрализация
Организационная структура: дивизиональная организационная структура, сетевые организационные структуры
Возможные проблемы: возможность доминирования целей децентрализованных подразделений над целями предприятия, снижение управляемости
|
|
Таким образом, ставя в соответствии с общей целью предприятия, частные цели и формируя под них структурные подразделения, мы получаем оптимальную организационную структуру предприятия для достижения поставленной цели и стратегии ее достижения, построенной по разработанному дереву целей.
* Наши исследования в области оптимальной организационной структуры предприятия опубликованы в ряде журналов 2010-2024 годов, в том числе в таких, как «Креативная экономика», «Менеджмент в России и за рубежом», «Проблемы теории и практики управления», «Менеджмент сегодня», «Мотивация и оплата труда», «Стратегическое управление», и др. А в 2024–2025 они были полностью завершены. Оптимальная организационная структура предприятия - это оптимальное распределение сферу деятельности предприятия по его структурным подразделениям всех уровней иерархии. Наше базовое исследование в этом направлении: «Эффективная организация и развитие предприятия. Концепция и практическая методика (Гайд III)» PDF (2024, 369 с., библ. 816 ист.), а завершающее исследование: «Реальная сущность предприятия. Организация, развитие, выход из кризисов (Итоговый Гайд)» PDF (2024, 188 с., библ. 400 ист.). При этом мы написали и краткую детальную статью по нашей методике: «Практическая методика организации и развития предприятия» PDF (2025, 24 с., библ. 52 ист.), которая и показывает оптимальное распределение с получением оптимальной организационной структуры.