О  КОМПАНИИ | НАША  МИССИЯ | НАШИ  УСЛУГИ | ЦЕНЫ | ПРОЕКТЫ | КОНТАКТЫ
Целеполагание и стратегическое управление социально-экономическим развитием организации
Консалтинг
Статьи
 
Термины и определения

       

Коммерческое предложение консалтинговых услуг

Консалтинговый проект повышения эффективности деятельности предприятия

Наш договор консалтинга

Стандарты качества и гарантии результата наших консалтинговых услуг

Бесплатный экспресс-анализ деятельности предприятия

Семинары и тренинги "Развитие организации"

Разработка организационной документации и регламентов бизнес-процессов

Методика развития организации ВПМ

Парадигма предприятия СТОО


Некоторые наши публикации

Менеджмент сегодня №3 2017 г. «Целеполагание и стратегическое управление развитием организации»

Системная инженерия №5 2017 г. «Мотивация, KPI и культура организации»

Проблемы экономики и менеджмента №3 2016 г. Организация предприятия и система организационно-правовых документов

Международный журнал Проблемы теории и практики управления №5 2014 г. «Цель предприятия и стратегия ее достижения. Концептуальные основы»

Стратегический менеджмент №4 2014г. «Сильная стратегия предприятия. Разработка и реализация»

Менеджмент в России и за рубежом №3 2011 г. «Цель предприятия и стратегия ее достижения»

Основные публикации

Тел. 8 (495) 998-85-99
06.06.2012

Формирование организации в динамичной и статичной среде

Жемчугов А.М. 
Журнал "Проблемы экономики и менеджмента" №6 2012 г., с. 2-6
 
Введение
 
Система управления организации зависит не только от поставленной цели и состояния внешней среды, в которой она существует, но и от динамичности этой среды, от того, как часто среда претерпевает изменения. От динамичности среды зависят и организационная структура, и система регламентов, и стиль руководства, и вопросы делегирования полномочий организации.
 
С другой стороны понятия динамичности и статичности относительны. То, что статично для крупной организации, не замечающей мелких возмущений, – динамично для небольшой, и наоборот. Кроме того, редкое, но серьезное изменение среды может потребовать очень динамичной реакции организации.
 
Динамичная внешняя среда
 
Большинство организаций являются коммерческими и существуют в динамично изменяющейся внешней среде. Причем внешнюю среду изменяют и сами организации, и чем дальше, тем больше и существенней. В динамичной внешней среде и организация должна быть динамична. Она должна постоянно отслеживать угрозы во внешней среде, отклонения в деятельности организации, вызываемые изменениями внешней среды, и оперативно проводить предупреждающие и корректирующие мероприятия различного уровня. При небольших угрозах и проблемах, - это могут быть просто коррекции проводимых планов и проектов. При значительных угрозах и острых проблемах (кризисах), это может потребовать и изменения дерева целей организации, и ее миссии и видения, и изменения организационной структуры.
 
Развитие организации в динамичной среде – это постоянные изменения, которые должны проводиться адекватно и оперативно, иначе организация просто не выживет в изменяющейся среде. И такая оперативность требует и соответствующей организации деятельности. Преимущественный стиль управления – либеральный с делегированием полномочий на нижние уровни управления и децентрализацией, самоуправлением. При этом устранение большинства угроз внешней среды и возникающих проблем осуществляется на нижних уровнях управления без вмешательства высшего руководства, за счет интеграции и неформальной координации деятельности.
 
Преимущественная организационная структура – дивизиональная, сетевая, или партисипативная – основанная на участии работников в управлении. В перспективе отношения собственника и работника – это не отношения подчинения и эксплуатации, а отношения партнерства и сотрудничества.
 
Статичная внешняя среда
 
Полностью статичной среды не бывает, бывает только среда, в которой изменения относительно невелики, а крупные происходят с малой вероятностью, но, все же, далее будем называть такую среду статичной. Отметим, при этом, что для небольшой организации статичной среды практически не бывает.
В статичной внешней среде и организация статична, она работает по годами отлаженным стабильным регламентам, причем время позволяет охватить регламентами большой объем проводимых работ и обеспечить максимальное соответствие организации и внешней среды. Благодаря статичности организация может оптимизировать и формализовать свою деятельность под внешнюю среду, сократить издержки.
Однако: «Высшая степень соответствия данной среде означает несоответствие всякой иной среде; такими же разрушительными должны явиться всякие последующие изменения в обстановке, если они пойдут относительно ускоренным темпом» [1]. Чем больше достигнутая степень соответствия организации и внешней среды, тем труднее проводить в ней необходимые изменения. Возможно, поэтому вымерли динозавры и мамонты [1]. Возможно, поэтому рухнули все существовавшие империи, а также Советский Союз.
 
Преимущественный стиль управления организации, работающей в статичной среде – авторитарный. Организационная структура – линейная. Основные работники – исполнители, работающие по формальным регламентам. Квалифицированные сотрудники, принимающие решения – это руководители подразделений и, в основном, верхних уровней иерархии. Принятие решений забюрократизировано и не оперативно, быстрые серьезные изменения окружающей среды представляют серьезную угрозу для таких организаций. Авторитарное управление создает и внутренние проблемы в организации, также представляющие серьезные угрозы.
 
Сближение структур динамичных и статичных организаций
 
Таким образом, только в зависимости от динамичности среды формируются совершенно разные по структуре и системе управления организации. Однако, в наше время всеобщей автоматизации и компьютеризации, неизбежное развитие статичных организаций – это автоматизация бизнес-процессов, замена человека автоматом. Пример – бухгалтерия, вместо крупных бухгалтерских отделов – автоматизированная система с главным бухгалтером, заместителем, кассиром и несколькими операторами по вводу информации (а с развитием электронного документооборота и последние будут не нужны). Производство – станки-автоматы и цеха-автоматы.
 
При этом качественно изменяется и сама организация: снижение численности, снижение числа уровней иерархии, организационная структура становится более «плоской». Основные работники – это уже квалифицированные специалисты на автоматизированных рабочих местах. Поскольку стабильные рутинные бизнес-процессы автоматизированы и работников на нижних уровнях остается немного, то непосредственно на них сваливаются все возникающие проблемы, им их и решать. А коль число работников сокращается, то и динамичность работы специалистов возрастает. Требуемый стиль управления уже преимущественно демократический, что позволяет снять и ряд внутренних проблем. Решения принимаются оперативно. Это позволяет значительно повысить выживаемость организации при внезапном изменении внешних условий.
 
Выводы
 
Таким образом, технический прогресс (автоматизация) начинает стирать грань между организациями, работающими в стабильной среде, и организациями, работающими в динамичной среде. В первых, за счет автоматизации стабильных рутинных работ и сокращения выполняющих их работников, остаются в основном квалифицированные специалисты, которые уже один на один остаются с внешней средой и динамичность их работы существенно повышается. Соответственно и управление организаций, работающих в стабильной среде, должно становиться демократическим и либеральным, а далее и партисипативным.
 
Линейные организационные структуры с их авторитарным управлением должны уйти в прошлое.
 
Они останутся, пожалуй, только в государственном управлении, армии и при проведении крупных длительных проектов, требующих организации тысяч и десятков тысяч человек. И то, автоматизация, как на высших уровнях управления, так и на уровне конкретных операций, все равно меняет систему управления, снижает численность и число уровней иерархии, делает бывших простых исполнителей квалифицированными специалистами, принимающими управленческие решения. При этом иерархия власти (в понимании «доминирования» Макса Вебера – рациональной власти) останется только при проведении крупных и безотлагательных решений, а в остальном должны применяться демократические и либеральные методы управления.
 
Литература
1. Богданов А.А. Тектология: Всеобщая организационная наука. М.: Финансы. 2003. - 496 с.
__________________
Версия для печати

Отзывы, комментарии и вопросы по статье:
"Формирование организации в динамичной и статичной среде"



12.02.2014 13:48  Лавр

Величина временных границ динамичной и статичной среды?

12.02.2014 17:53  Консультант Жемчугов Михаил, к.т.н.

Динамичная среда – это среда с резкими изменениями внешней среды. Статичная – с достаточно длительным временным интервалом без существенных изменений. В достаточно узком временном интервале любая внешняя среда достаточно статична. В средней и особенно дальней перспективе любая среда динамична. Границы между ними довольно расплывчаты для разных организаций, для коммерческих они меньше, для государственных как правило больше. В принципе границу между статичной и динамичной средой можно оценить временем жизни продукта предприятия на рынке.

В промежутке времени меньшем чем время жизни продукта (от полугода до 1-5-и лет) среда достаточно статична. В промежутке времени большем времени жизни продукта среда динамична – подвержена существенным изменениям (появление на рынке новых продуктов, новых конкурентов). Так для предприятия, выпускающего сотовые телефоны статичная среда – это где-то полгода. Для предприятия энергетики статичная среда – это уже от года до пяти (а может и до десяти – атомная энергетика), в зависимости от вида деятельности.
 
Рассмотрим далее вопрос динамичности среды с точки зрения человека. Чем динамичнее среда, тем меньше времени для принятия решения руководителем. И граница статичная среда - это среда при которой у руководителя еще достаточно времени для принятия решения. Однако этот полный процесс  включает получение информации от нижестоящих руководителей и сотрудников, собственно принятие решения, и доведение решения до нижестоящих руководителей и сотрудников. Очевидно, что чем больше уровней иерархии, тем больше времени требуется для принятия решения. Соответственно для малых предприятий с одним-двумя уровнями иерархии эффективное управление возможно на рынках с временем жизни продукта даже менее полугода. Для крупных предприятий с 6-10 уровнями иерархии эффективное управление возможно уже на рынках с временем жизни продукта уже более 2-х лет. И для эффективной деятельности крупных предприятий необходимо применение плоских структур, адаптивных структур с серьезным делегированием полномочий и децентрализацией. 


03.06.2015 16:06  Надежда

Демократический стиль управления должен ориентироваться на цель организации или на человеческие отношения?

03.06.2015 20:14  Консультант Жемчугов Михаил, к.т.н.

Наиболее целесообразен стиль руководства ориентированный на цель организации через человеческие отношения. Перекос на «человеческие отношения» приводит к снижению и прибыли организации и зарплаты сотрудников, организация становится неконкурентоспособной, не развиваются ни организация, ни коллектив. В итоге страдают и цели, и «человеческие отношения», необходим оптимум.



Мы будем рады ответить на Ваши вопросы по статье "Формирование организации в динамичной и статичной среде", рассмотреть Ваши замечения и отзывы. Введите Ваше имя и текст.
Имя
Текст


Наши консалтинговые услуги:
В связи с завершением отработки нашей методологии консалтинговых работ время проведения работ, а соответственно и цены, понижены, качество - повышено.

Последние новости

03.08.2017
Заключен договор с холдингом «Рублевский» на проведение консалтингового проекта
20.07.2017
Проведен корпоративный семинар по новой теме «Новая парадигма предприятия. Практическое повышение эффективности»



Последние вопросы, ответы, комментарии по разделу "Оргструктуры"

Как осуществляется управление проектом в сетевой структуре (особенности, правила, удобство-неудобство)?


10.05.2018 9:45   Консультант Михаил Жемчугов, к.т.н.   Статья: Сетевая организационная структура управления предприятия

Проект подразумевает централизованное управление - невозможно проводить проект в полностью децентрализованной сети с независимыми элементами. Можно лишь давать рекомендации. Поэтому проект в сетевой структуре может касаться только тех вопросов, которые централизованы. Например, если в сети централизованы поставки, то проект может касаться поставок.

Однако, если в сети есть центральный орган, обладающий определенной властью, проект можно проводить "добровольно-принудительно" по любому направлению. Можно даже изменить "правила игры" в сети.

Или всем элементам сети собраться, и согласовать новые "правила игры" и соответствующий проект.



Наши новые статьи

09.08.2018 Основные положения парадигмы собственника эффективного предприятия Международный журнал "Проблемы теории и практики управления" № 6, 2018
Показано, что социально-экономические результаты предприятия являются следствием созданной в нем институциональной и организационной среды. По мнению авторов, управление предприятием со стороны собственника в основном ... далее

21.06.2018 Анонс статьи "Решение проблемы мотивации персонала" (Часть 1) Журнал "Мотивация и управление персоналом" №3 2018 г.
Несмотря на большое число исследований в области мотивации персонала эта проблема до настоящего времени так и не решена. Это можно осуществить только на базе современных трудов ученых в области теорий транзакционных ... далее

16.06.2018 Управление предприятием как социальной системой Журнал "Менеджмент и бизнес-администрирование" № 2, 2018
Настоящая статья посвящена решению проблемы управления предприятием как социальной системой. Показано, что постановка цели социальной системы, разработка ее стратегии и структуры, обеспечивающих достижение поставленной ... далее

06.06.2018 Целеполагание — основа современного менеджмента Журнал "Менеджмент сегодня" №2 2018 г.
В менеджменте механизм целевого управленческого воздействия состоит из целеполагания и целеосуществления, только аспекты целеполагания из-за их сложности как бы не относятся к менеджменту — это вопросы творчества, ... далее

06.06.2018 Целеполагание, стратегия и структура в современном менеджменте Менеджмент сегодня, №1, 2018
При определении целей организации необходимо выявлять и использовать весь ее потенциал. При этом для того, чтобы цели оказались достижимыми, целеполагание, разработка стратегии и структуры должны стать единым процессом. ... далее


  

ООО «Корпоративные системы управления- КОРПСИС»
Услуги управленческого консалтинга - гарантии эффективности и качества
Адрес: 111020, г. Москва, ул. Боровая, д. 7 с. 7
Тел. 8 (495) 998-85-99
Email: info@corpsys.ru


Рейтинг@Mail.ru

    © 2006—2018 CopSys.ru