О  КОМПАНИИ | НАША  МИССИЯ | НАШИ  УСЛУГИ | ЦЕНЫ | ПРОЕКТЫ | КОНТАКТЫ
Целеполагание и стратегическое управление социально-экономическим развитием организации
Консалтинг
Статьи
Термины и определения

       

Коммерческое предложение консалтинговых услуг

Консалтинговый проект повышения эффективности деятельности предприятия

Гарантии наших консалтинговых услуг

Бесплатный экспресс-анализ деятельности предприятия

Семинары и тренинги "Развитие организации"

Разработка организационной документации и регламентов бизнес-процессов

Методика развития организации ВПМ

Парадигма предприятия СТОО


Некоторые наши публикации

Менеджмент сегодня №3 2017 г. «Целеполагание и стратегическое управление развитием организации»

Системная инженерия №5 2017 г. «Мотивация, KPI и культура организации»

Проблемы экономики и менеджмента №3 2016 г. Организация предприятия и система организационно-правовых документов

Международный журнал Проблемы теории и практики управления №5 2014 г. «Цель предприятия и стратегия ее достижения. Концептуальные основы»

Стратегический менеджмент №4 2014г. «Сильная стратегия предприятия. Разработка и реализация»

Менеджмент в России и за рубежом №3 2011 г. «Цель предприятия и стратегия ее достижения»

Основные публикации

Тел. 8 (495) 998-85-99

Консалтинговый проект становления предприятия

Когда компания вырастает из детского и юношеского возраста и ей требуется становления как высоко организованного предприятия с высокой корпоративной культурой, повышение эффективности деятельности до уровня, как минимум, среднего по своей отрасли, и дальнейшее стабильное повышение эффективности до уровня лидеров. Основа изменений в предприятии – это формализация тех организационных положений и бизнес-процессов, где эта формализация повышает эффективность деятельности. Формализация должна быть необходимой и достаточной – должен быть оптимум, который различен не только у разных предприятий, но и разных подразделений одного предприятия. Но главное - это не формальная организация, а высокая корпоративная культура.

Залог успеха при становления предприятия, переводе его на новый более высокий уровень развития – это работа по отлаженной методологии и тесная работа с коллективом, в первую очередь с топ-менеджерами и ведущими специалистами. Такой методологией является разработанная и апробированная нами в ходе консалтинговых проектов методология ВПМ – Видение-Парадигма-Модель (VPM – Vision-Paradigm-Model) базирующаяся на единой структуре парадигмы СТОО (Социально-трудовые отношения – организация).  
Методика проведения консалтингового проекта заключается в следующем:
  1. Анализ деятельности предприятия. Результат: парадигма предприятия "как есть", согласованные с ключевые положения парадигмы "как есть", которые не должны изменяться в ходе консалтингового проекта, или должны быть изменены заданным Заказчиком образом, парадигма предприятия "как должно быть", прогнозируемые социально-экономические результаты, которые будет достигать предприятие при практической парадигмы "как должно быть", система изменений п предприятии, необходимых для реализации парадигмы "как должно быть".
  2. Разработка стратегии проведения консалтингового проекта, включая этапы "размораживания" и "замораживания" (внедрения результатов и формирования новой корпоративной культуры).
  3. Реализация стратегии проведения консалтингового проекта.
    ПРИМЕЧАНИЕ. Парадигма предприятия - это структурированная необходимая и достаточная система ключевых положений, определяющая и организацию предприятия, и всю его деятельность, и достигаемые им результаты.
Данная методика проведения консалтингового проекта разработана и апробирована нами в ходе более чем десятилетних консалтинговых работ и теоретических исследований, нашедших отражение в серии статей в десяти ведущих журналах менеджмента.
Методология ВПМ в первую очередь предполагает на всех этапах ее проведения участие в работе с топ-менеджеров и всего коллектива, честное и открытое рассмотрение всех вопросов: видения и парадигмы «как есть», результатов моделирования, результатов предприятие при внедрении этой парадигмы, возможные пути изменений. И коллективно принять решение о направлении проведения изменений, стратегии, о начале практических действий.

Основные изменения в предприятии при становлении предприятия – это уточнение целей и стратегии предприятия, уточнение организационной структуры, разработка полной системы организационной и управленческой документации включающей положения о структурных подразделениях, должностные инструкции, регламенты бизнес-процессов и другие документы, формирования высокой корпоративной культуры. При этом состав документации должен быть не максимально-возможный, а необходимый и достаточной. Разработку документов наиболее целесообразно проводить руководителям и специалистам предприятия с участием и методической поддержкой консультантов. Возможно также и оформление документации специалистами консалтинговой компании. Только такое положение, когда консультанты разрабатывают полный комплект документации и передают его предприятию, как показывает практика, ни к чему хорошему не приводит.

По пожеланию заказчика документация разрабатывается с соответствии со стандартом менеджмента качества ИСО 9000. Возможна разработка полного комплекта этой документации, подготовка к сертификации и участие в проведении сертификации.

Кроме консалтингововго проекта становления предприятия наша компания проводит и проекты повышения эффективности деятельности, когда требуется совершенствование по отдельным направлениям деятельности, и проекты реорганизации, когда в предприятии возникли серьезные проблемы и кризисы.

Роль консультантов.
Основная роль консультантов – это методология, то, что бы все мероприятия происходили методически правильно, а также работа с руководителями. В ряде случаев необходимо подключение не просто консультанта, а социолога-психолога (хотя и консультанты должны владеть основами социологии и психологии). Консультанты должны следить за тем, что бы вся разрабатываемая документация разрабатывалась в единой системе, с выполнением всех необходимых требований. Контролировать все проводимые изменения и оценивать их результаты.

Роль собственника.
Роль собственника – это основная роль. Необходимо чтобы все изменения инициировались и полностью поддерживались собственником. Если этого не будет – реорганизация обречена на провал.
 
Наши цены
Наши расценки, благодаря минимизации накладных расходов, ниже, чем в среднем по России - 1,2-15 тыс.руб. за человеко-час. А благодаря более чем десятилетней практике работ, эффективной и отлаженной методологии работ время проектов, а соответственно и стоимость, существенно ниже, а результаты выше.

Для более подробной информации по нашим консалтинговым проектам и заказу консалтинговых услуг достаточнопозвонить по телефону 8 (495) 998-85-99 (Жемчугов Михаил) или написать письмо на адрес info@corpsys.ru.
__________________
Версия для печати


Мы будем рады ответить на Ваши вопросы по статье " Консалтинговый проект становления предприятия", рассмотреть Ваши замечения и отзывы. Введите Ваше имя и текст.
Имя
Текст


Наши консалтинговые услуги:
В связи с завершением отработки нашей методологии консалтинговых работ время проведения работ, а соответственно и цены, понижены, качество - повышено.

Последние новости

03.08.2017
Заключен договор с холдингом «Рублевский» на проведение консалтингового проекта
20.07.2017
Проведен корпоративный семинар по новой теме «Новая парадигма предприятия. Практическое повышение эффективности»


Последние вопросы, ответы, комментарии к статьям сайта
. Директор, бухгалтерия, заведующий магазином, товароведы,торгово-оперативный персонал, грузчики и уборщики помещений
В этой структуре получается, что заведующий магазином линейный руководитель, а торгово-оперативный персонал, товароведы, грузчики и уборщики - исполнитеои
Бухгалтерия вынесена отдельной связью с директором
Разве бухгалтерия не будет являться функциональным отделом?? И следовательно, структура линейно-функциональная


22.11.2017 19:32   Консультант Михаил Жемчугов, к.т.н.   Статья: Линейно-функциональная организационная структура управления предприятия

1. Бухгалтерия не имеет полномочий давать поручения, задания, другим подразделениям и сотрудникам, контролировать их. Горизонтальные связи бухгалтерии с другими подразделениями отсутствуют (получение первичных учетных документов, визирование документов, – не в счет). Поэтому наличие бухгалтерии никак не влияет на вид организационной структуры. К тому же она присутствует во всех компаниях и в противном случае линейной организационной структуры не было бы вообще.

2. Обычно товаровед не является исполнителем – он является специалистом, который, в большинстве компаний, может давать поручения, задания торгово-оперативному персоналу, грузчикам, по кругу вопросов, входящих в его функциональные обязанности, контролировать их исполнение.

Поэтому, если у товароведа нет горизонтальных связей с другими подразделениями и сотрудниками, то структура – линейная. Если есть, то линейно-функциональная или матричная.



Наши новые статьи

18.09.2017 Полная модель управления организацией Менеджмент сегодня, №2, 2017
В статье проведен анализ известных моделей управления организацией и описана практическая полная модель, включающая повседневную деятельность с постоянным совершенствованием, управление изменениями в организации, ... далее

30.08.2017 Целеполагание и стратегическое управление развитием организации Менеджмент сегодня, №3, 2017
В статье раскрывается структура управления организацией, охватывающая систему постановки целей развития и производства, а также системы стратегического управления революционным развитием организации и классического ... далее

16.06.2017 Разработка стратегии развития предприятия
Разработка любой стратегии отталкивается от поставленной цели: нет цели – не может быть и стратегии ее достижения, не может быть и стратегического управления, основанного на измерении отклонения результатов деятельности ... далее

13.06.2017 Человеческий фактор в управлении организацией
Человеческий фактор обусловлен тем, что человек приходит в организацию не для достижения целей организации, а для достижения своих личных целей. Приходит только потому, что коллективный труд более эффективен с точки ... далее

24.05.2017 Управление изменениями в организации
Управление изменениями – это не самоцель – это и повышение результатов деятельности, необходимое в условиях конкуренции, и преодоление проблем и кризисов, необходимое для выживания организации. Это развитие организации. ... далее


  

ООО «Корпоративные системы управления- КОРПСИС»
Услуги управленческого консалтинга - гарантии эффективности и качества
Адрес: 111020, г. Москва, ул. Боровая, д. 7 с. 7
Тел. 8 (495) 998-85-99
Email: info@corpsys.ru


Рейтинг@Mail.ru

    © 2006—2017 CopSys.ru