| Начало Гайда |  (581) | Реальная сущность предприятия. Организация, развитие, выход из кризисов (Итоговый Гайд) |
2.4. Партнерские предприятия нашего времени
Основы партнерского предприятия показал еще Альфред Маршалл в 1890 году. Это организация предприятие, «при которой труд и капитал получают какую-то определенную долю в продукте. <…> Подобная система позволяет человеку, почти не имеющему собственного капитала, получить капитал в пользование за более низкую плату, чем он это смог бы сделать каким-либо другим способом, и пользоваться большей свободой и иметь большую ответственность, чем если бы он был наемным работником; таким образом, подобная система имеет многие преимущества, присущие трем современным системам: кооперации, участию в прибылях и сдельной заработной платы» [Маршалл, 2012, с. 1894]. Он также пишет: «Следует отметать, что номинальная норма прибыли частной фирмы возрастает, когда управляющий, не приносящий своего капитала, становится партнером и получает свое вознаграждение в виде доли в прибылях, а не заработной платы» [Маршалл 2012]. Реальные партнерские предприятия отмечал Френк Найт: «В совокупность функций людей в производстве входят принятие решений и осуществление контроля, но этот контроль становится окончательным, только если сочетается с ответственностью за последствия принятых решений. … Для такого высшего руководства существует лишь одно возможное вознаграждение – … прибыль» [Найт, 2013, с. 292]. И «в большинстве случаев функционеры высокого ранга, помимо фиксированной заработной платы, непосредственно участвуют в доходах компании» [Найт, 2013]. Отмечаются такие отношения и в наше время. Так Е.В. Зиновьева и Л.С. Пузыревский предложили «партнерскую схему» по аналогии с Альфредом Маршалом: разделять достигаемый результат предприятия (добавленный продукт) на прибыль (средства развития и дивиденды) и средства оплаты труда [Зиновьева, Пузыревский, 2008a]. Только они отметили чрезвычайную трудность практического осуществления такой схемы [Зиновьева, Пузыревский, 2008b]: распределение результата среди руководителей нижележащих уровней, тем более, рядового персонала намного более проблематично. М.А. Измайлова пишет: «Следует признать, что бизнес и раньше, как правило, строился на командной основе, и этот командный – «партнерский» принцип сохранился в корпоративном управлении и сегодня. <…> наблюдается тенденция к большему увязыванию уровня доходов топ-менеджеров с результатами работы компании» [Измайлова, 2018, с. 435]. Однако «командный принцип не означает коллегиальности: как правило, глава компании в состоянии и вправе принимать единоличные решения, а команда лишь является его непосредственной опорой» [Измайлова, 2018, с. 436].
Только необходимо отметить, что такое "партнерство" базируется на лишь экономических отношениях, но «при чисто экономических отношениях люди остаются чуждыми друг другу» [Дюркгейм, 1991, с. 502]. И «необходимо, чтобы между людьми существовали моральные связи. Без этого образование связного целого было бы чудом» [Дюркгейм, 1991, с. 257, 259]. Партнерами можно называть только руководителей, которые полностью разделяют цель предприятия, поставленную собственником. И необходим не материальный интерес, а «согласие друг с другом относительно той связи, которая существует между ней и средствами для ее решения, то есть, когда одна причинно-следственная связь признается всеми участниками этого предприятия» [Дюркгейм, 2018, с. 728].
Таким образом увязка уровня оплаты топ-менеджеров с результатами предприятия – это конечно сильный материальный стимул, но он сам по себе не создает реального единства топ-менеджеров и предприятия в целом. Материальный «интерес в самом деле наименее постоянная вещь на свете. Сегодня мне полезно соединиться с вами; завтра то же основание сделает из меня вашего врага» [Дюркгейм, 1991, с. 214]. Кроме того, «уделяя внимание увеличению прибыли, менеджеры рискуют поставить под угрозу выживание всего предприятия. Ради получения сиюминутной прибыли они могут разрушить будущее всего бизнеса. Ради текущего увеличения прибыли они склонны недооценивать научные исследования, продвижение и другие инвестиции, которые можно отложить на будущее. Но прежде всего, они избегают любых капитальных затрат, которые могут увеличить базовый вложенный капитал, по отношению к которому и измеряется прибыль; следствие – опасное устаревание оборудования. Иными словами, они руководствуются наихудшими методами управления» [Друкер. Практика]. Такой "партнер" исходит только из своих личных целей и, если в предприятии он видит для себя и любые другие материальные стимулы, идет на их достижение даже с ущербом для предприятия.
Для истинных партнеров необходима «общность взаимоотношений, через которые созидается общее благо» [Хелен, 2009, с. 425]. А это вовсе не распределение достигаемого экономического результата.
Мы называем истинно партнерскими предприятия не с директивным целеполаганием, а с коллегиальным – только так обеспечить в предприятии общность интересов. Эти вопросы рассмотрены в главах IV и V. А как отмечал Анри Файоль, «участие в прибылях – как для рабочих, так и для высших начальников – не может быть общим правилом вознаграждения. … Я не думаю, чтобы, по крайней мере в данное время, на этот способ вознаграждения можно было рассчитывать для улаживания конфликтов между капиталом и трудом» [Файоль, 2016, с. 22].
__________________