О  КОМПАНИИ | НАША  МИССИЯ | НАШИ  УСЛУГИ | ЦЕНЫ | ПРОЕКТЫ | КОНТАКТЫ
Целеполагание и стратегическое управление социально-экономическим развитием организации
Консалтинг
Статьи
 
Термины и определения

       

Коммерческое предложение консалтинговых услуг

Консалтинговый проект повышения эффективности деятельности предприятия

Наш договор консалтинга

Стандарты качества и гарантии результата наших консалтинговых услуг

Бесплатный экспресс-анализ деятельности предприятия

Семинары и тренинги "Развитие организации"

Разработка организационной документации и регламентов бизнес-процессов

Методика развития организации ВПМ

Парадигма предприятия СТОО


Некоторые наши публикации

Менеджмент сегодня №3 2017 г. «Целеполагание и стратегическое управление развитием организации»

Системная инженерия №5 2017 г. «Мотивация, KPI и культура организации»

Проблемы экономики и менеджмента №3 2016 г. Организация предприятия и система организационно-правовых документов

Международный журнал Проблемы теории и практики управления №5 2014 г. «Цель предприятия и стратегия ее достижения. Концептуальные основы»

Стратегический менеджмент №4 2014г. «Сильная стратегия предприятия. Разработка и реализация»

Менеджмент в России и за рубежом №3 2011 г. «Цель предприятия и стратегия ее достижения»

Основные публикации

Тел. 8 (495) 998-85-99
18.09.2017

Полная модель управления организацией. Основные модели

Менеджмент сегодня, №2, 2017
А.М. Жемчугов, М.К. Жемчугов

ОСНОВНЫЕ МОДЕЛИ РАЗВИТИЯ ОРГАНИЗАЦИИ
Модели стратегического управления

Первую модель управления предприятием описал Анри Файоль [17]. Схематично она показана на рис. 1.

Рис. 1. Модель управления организацией по Анри Файолю

В модели Файоля планирование осуществляется на разных временных горизонтах с разной детальностью, а корректирующие действия (обратная связь) производятся «соответственно условиям времени», но в эту модель не входит проведение изменений. Однако в наше динамичное время необходимо выполнение двух видов деятельности [6, с. 5]:

  1. постановка целей и достижение требуемых социально-экономических результатов, исходя из имеющегося потенциала организации, без изменения ее парадигмы (ключевых положений деятельности);
  2. повышение потенциала организации, перевод ее на новый уровень развития, предполагающий постановку и достижение максимально возможных целей, что обеспечивается за счет изменения самой парадигмы организации и проведения соответствующих изменений.

Для краткости первый вид будем называть «достижением целей», второй — «проведением изменений».
Пример одной из таких моделей, обеспечивающих осуществление обоих видов деятельности, приведен на рис. 2 и 3.

Рис. 2. Процесс стратегического управления предприятием. Источник: [3].

Элемент «Формирование стратегии предприятия», приведенный на рис. 2, раскрыт на рис. 3.

Рис. 3. Формирование стратегии предприятия. Источник: [3].


Из этих двух рисунков и того, что «полученные результаты анализа являются исходной информацией для принятия решений о дальнейшем развитии предприятия» [3, с. 12], видно, что подразумевается наличие обратной связи, но ничего не говорится о том, как она действует, как осуществляется управление.

Другая такая модель управления [20, с. 119] приведена в сжатом виде на рис. 4.

Рис. 4. Модель стратегического управления предприятием


Однако функционирование этой модели в статье не описано, отмечены только четыре вида работ, осуществляемых после анализа и оценки возможностей предприятия.

Все приведенные выше модели могут применяться в военных организациях, характеризующихся жесткой структурой, но в менеджменте они практически не работают из-за так называемых проблем «разрыва культуры» [9, с. 5], возникающих потому, что существенные изменения всегда входят в противоречие с устоявшейся культурой организации. Это приводит к фундаментальной проблеме сопротивления изменениям. Как уже говорилось, управление изменениями многими авторами признается принципиально невозможным. Джим Клеммер писал: «Менеджмент перемен — это оксюморон (сочетание противоречивых понятий. — Прим. авт.). Изменениями нельзя управлять. Изменения игнорируют, им сопротивляются, на них реагируют, на них наживаются, их создают. То, кем мы станем, жертвами или победителями перемен, зависит от нашей готовности к трансформации. . . Как сказал однажды Авраам Линкольн: «Я буду готовиться, и мое время обязательно придет». Вот как управляют переменами» [14, с. 269]. Минцберг, Альстрэнд и Лэмпел отмечали, что словосочетание «управляемые изменения» «остроумно глупо» и перемены не могут быть «управляемыми», что если встретится сильное сопротивление, то «в таких случаях наилучший способ «управления» переменами — пустить их на «самотек» [14, с. 268]. Видимо, поэтому все отмеченные модели и не имеют обратной связи (или не оговаривают ее действия). Однако в этом случае будет невозможно предсказать последствия изменений, которые, как правило, приводят не к развитию организации, а к развитию индивидов, перехвативших у высшего руководства управление проведением изменений.

В связи с вышеизложенным проведение изменений должно осуществляться совершенно другими, специальными методами управления изменениями в организации.

Такие методы стали разрабатываться еще с середины прошлого века, но это были только «линейные» модели проведения изменений — они не имели обратной связи. Наиболее известные — это модели Курта Левина (1947 г.), Стенли Янга (1966 г.), Ларри Грейнера (1967 г.), Джона Коттера (1995 г.), а также полные сетевые модели Шоджи Шибы (1993 г.) и Джона Коттера (2015 г.). Рассмотрим вкратце эти модели.

                                  СОДЕРЖАНИЕ  >> Модели проведения изменений

 


__________________
Версия для печати


Мы будем рады ответить на Ваши вопросы по статье "Полная модель управления организацией", рассмотреть Ваши замечения и отзывы. Введите Ваше имя и текст.
Имя
Текст


Наши консалтинговые услуги:
В связи с завершением отработки нашей методологии консалтинговых работ время проведения работ, а соответственно и цены, понижены, качество - повышено.

Последние новости

03.08.2017
Заключен договор с холдингом «Рублевский» на проведение консалтингового проекта
20.07.2017
Проведен корпоративный семинар по новой теме «Новая парадигма предприятия. Практическое повышение эффективности»



Последние вопросы, ответы, комментарии по разделу "Организация"

Какова связь между целями участников организации?


14.11.2017 21:35   Консультант Михаил Жемчугов, к.т.н.   Статья: Цель и целеполагание в теории социальной организации

Цель каждого человека, как показано в психологии, – это его личное развитие [1]. Но человек понимает, что, действуя в составе организации, ставя коллективные цели и достигая их коллективно, он достигать и более высокие личные результаты. Р. Сайерт и Дж. Марч писали: «Организации не имеют целей, цели имеют только люди ... согласие достигается в переговорах участников» [2]. «Поэтому цели компании на самом деле являются плодом переговоров о целях отдельных ее участников» [3].
Исходя из этого можно сказать, что связь между целями участников организации заключается в том, что достижение принятой ими общей цели обеспечивает и цели участников. Чем выше вера в это – тем теснее эта связь – тем эффективнее деятельность организации.
1. Адлер А. Наука о характерах: понять природу человека.
2. Cyert R. M., March J. G., A Behavioral Theory of the Firm,
3. Ансофф И. Новая корпоративная стратегия,



Наши новые статьи

02.12.2017 Консалтинговый договор
Услуги управленческого консалтинга отличаются от всех остальных услуг тем, что не существует никаких формальных документов, определяющих предмет управленческого консалтинга, его результат. Причем никакой гарантии того, ... далее

18.09.2017 Полная модель управления организацией Менеджмент сегодня, №2, 2017
В статье проведен анализ известных моделей управления организацией и описана практическая полная модель, включающая повседневную деятельность с постоянным совершенствованием, управление изменениями в организации, ... далее

30.08.2017 Целеполагание и стратегическое управление развитием организации Менеджмент сегодня, №3, 2017
В статье раскрывается структура управления организацией, охватывающая систему постановки целей развития и производства, а также системы стратегического управления революционным развитием организации и классического ... далее

16.06.2017 Разработка стратегии развития предприятия
Разработка любой стратегии отталкивается от поставленной цели: нет цели – не может быть и стратегии ее достижения, не может быть и стратегического управления, основанного на измерении отклонения результатов деятельности ... далее

13.06.2017 Человеческий фактор в управлении организацией
Человеческий фактор обусловлен тем, что человек приходит в организацию не для достижения целей организации, а для достижения своих личных целей. Приходит только потому, что коллективный труд более эффективен с точки ... далее


  

ООО «Корпоративные системы управления- КОРПСИС»
Услуги управленческого консалтинга - гарантии эффективности и качества
Адрес: 111020, г. Москва, ул. Боровая, д. 7 с. 7
Тел. 8 (495) 998-85-99
Email: info@corpsys.ru


Рейтинг@Mail.ru

    © 2006—2017 CopSys.ru