О  КОМПАНИИ | НАША  МИССИЯ | НАШИ  УСЛУГИ | ЦЕНЫ | ПРОЕКТЫ | КОНТАКТЫ
Целеполагание и стратегическое управление социально-экономическим развитием организации
Консалтинг
Статьи
 
Термины и определения

       

Коммерческое предложение консалтинговых услуг

Консалтинговый проект повышения эффективности деятельности предприятия

Наш договор консалтинга

Стандарты качества и гарантии результата наших консалтинговых услуг

Бесплатный экспресс-анализ деятельности предприятия

Семинары и тренинги "Развитие организации"

Разработка организационной документации и регламентов бизнес-процессов

Методика развития организации ВПМ

Парадигма предприятия СТОО


Некоторые наши публикации

Менеджмент сегодня №3 2017 г. «Целеполагание и стратегическое управление развитием организации»

Системная инженерия №5 2017 г. «Мотивация, KPI и культура организации»

Проблемы экономики и менеджмента №3 2016 г. Организация предприятия и система организационно-правовых документов

Международный журнал Проблемы теории и практики управления №5 2014 г. «Цель предприятия и стратегия ее достижения. Концептуальные основы»

Стратегический менеджмент №4 2014г. «Сильная стратегия предприятия. Разработка и реализация»

Менеджмент в России и за рубежом №3 2011 г. «Цель предприятия и стратегия ее достижения»

Основные публикации

Тел. 8 (495) 998-85-99
18.09.2017

Полная модель управления организацией. Основные модели

Менеджмент сегодня, №2, 2017
А.М. Жемчугов, М.К. Жемчугов

ОСНОВНЫЕ МОДЕЛИ РАЗВИТИЯ ОРГАНИЗАЦИИ
Модели стратегического управления

Первую модель управления предприятием описал Анри Файоль [17]. Схематично она показана на рис. 1.

Рис. 1. Модель управления организацией по Анри Файолю

В модели Файоля планирование осуществляется на разных временных горизонтах с разной детальностью, а корректирующие действия (обратная связь) производятся «соответственно условиям времени», но в эту модель не входит проведение изменений. Однако в наше динамичное время необходимо выполнение двух видов деятельности [6, с. 5]:

  1. постановка целей и достижение требуемых социально-экономических результатов, исходя из имеющегося потенциала организации, без изменения ее парадигмы (ключевых положений деятельности);
  2. повышение потенциала организации, перевод ее на новый уровень развития, предполагающий постановку и достижение максимально возможных целей, что обеспечивается за счет изменения самой парадигмы организации и проведения соответствующих изменений.

Для краткости первый вид будем называть «достижением целей», второй — «проведением изменений».
Пример одной из таких моделей, обеспечивающих осуществление обоих видов деятельности, приведен на рис. 2 и 3.

Рис. 2. Процесс стратегического управления предприятием. Источник: [3].

Элемент «Формирование стратегии предприятия», приведенный на рис. 2, раскрыт на рис. 3.

Рис. 3. Формирование стратегии предприятия. Источник: [3].


Из этих двух рисунков и того, что «полученные результаты анализа являются исходной информацией для принятия решений о дальнейшем развитии предприятия» [3, с. 12], видно, что подразумевается наличие обратной связи, но ничего не говорится о том, как она действует, как осуществляется управление.

Другая такая модель управления [20, с. 119] приведена в сжатом виде на рис. 4.

Рис. 4. Модель стратегического управления предприятием


Однако функционирование этой модели в статье не описано, отмечены только четыре вида работ, осуществляемых после анализа и оценки возможностей предприятия.

Все приведенные выше модели могут применяться в военных организациях, характеризующихся жесткой структурой, но в менеджменте они практически не работают из-за так называемых проблем «разрыва культуры» [9, с. 5], возникающих потому, что существенные изменения всегда входят в противоречие с устоявшейся культурой организации. Это приводит к фундаментальной проблеме сопротивления изменениям. Как уже говорилось, управление изменениями многими авторами признается принципиально невозможным. Джим Клеммер писал: «Менеджмент перемен — это оксюморон (сочетание противоречивых понятий. — Прим. авт.). Изменениями нельзя управлять. Изменения игнорируют, им сопротивляются, на них реагируют, на них наживаются, их создают. То, кем мы станем, жертвами или победителями перемен, зависит от нашей готовности к трансформации. . . Как сказал однажды Авраам Линкольн: «Я буду готовиться, и мое время обязательно придет». Вот как управляют переменами» [14, с. 269]. Минцберг, Альстрэнд и Лэмпел отмечали, что словосочетание «управляемые изменения» «остроумно глупо» и перемены не могут быть «управляемыми», что если встретится сильное сопротивление, то «в таких случаях наилучший способ «управления» переменами — пустить их на «самотек» [14, с. 268]. Видимо, поэтому все отмеченные модели и не имеют обратной связи (или не оговаривают ее действия). Однако в этом случае будет невозможно предсказать последствия изменений, которые, как правило, приводят не к развитию организации, а к развитию индивидов, перехвативших у высшего руководства управление проведением изменений.

В связи с вышеизложенным проведение изменений должно осуществляться совершенно другими, специальными методами управления изменениями в организации.

Такие методы стали разрабатываться еще с середины прошлого века, но это были только «линейные» модели проведения изменений — они не имели обратной связи. Наиболее известные — это модели Курта Левина (1947 г.), Стенли Янга (1966 г.), Ларри Грейнера (1967 г.), Джона Коттера (1995 г.), а также полные сетевые модели Шоджи Шибы (1993 г.) и Джона Коттера (2015 г.). Рассмотрим вкратце эти модели.

                                  СОДЕРЖАНИЕ  >> Модели проведения изменений

 


__________________
Версия для печати


Мы будем рады ответить на Ваши вопросы по статье "Полная модель управления организацией", рассмотреть Ваши замечения и отзывы. Введите Ваше имя и текст.
Имя
Текст


Наши консалтинговые услуги:
В связи с завершением отработки нашей методологии консалтинговых работ время проведения работ, а соответственно и цены, понижены, качество - повышено.

Последние новости

03.08.2017
Заключен договор с холдингом «Рублевский» на проведение консалтингового проекта
20.07.2017
Проведен корпоративный семинар по новой теме «Новая парадигма предприятия. Практическое повышение эффективности»



Последние вопросы, ответы, комментарии по разделу "Организация"

Концепция разработки стратегии предприятия?


По классике стратегия предприятия разрабатывается исходя из поставленной цели предприятия: стратегия - это принятый путь достижения поставленной цели.
Однако цель - это не только предвидимый результат. Это и предвидимые средства его достижения, и именно средства определяют достигаемый результат. А стратегия и структура - это и есть основные средства. Таким образом разработка стратегии - это единый процесс определения доступных средств и достигаемых с их помощью предвидимых результатов. Определение средств, обеспечивающих достижение максимальных результатов.
Концепция разработки стратегии - это разработка видения предприятия «как должно быть», предприятия, обеспечивающего наибольшие предвидимые результаты. Только видение - это ничем не ограниченный объем разнородной неструктурированной информации. Поэтому практически необходимо на базе видения разрабатывать ключевые положения предприятия - их необходимую и достаточную систему, охватывающую все средства достижения целей предприятия. Значения этих ключевых положений, обеспечивающих максимальные результаты предприятия, и определят необходимые стратегию, структуру, другие необходимые средства.



Наши новые статьи

08.07.2018 Основные ключевые положения парадигмы собственника эффективного предприятия Международный журнал "Проблемы теории и практики управления" № 6, 2018
Проблема управления предприятием со стороны собственника поставлена еще Адамом Смитом, но до настоящего времени не разрешена. Применяемая мотивация менеджмента ни на экономические результаты деятельности предприятия, ни ... далее

21.06.2018 Анонс статьи "Решение проблемы мотивации персонала" (Часть 1) Журнал "Мотивация и управление персоналом" №3 2018 г.
Несмотря на большое число исследований в области мотивации персонала эта проблема до настоящего времени так и не решена. Это можно осуществить только на базе современных трудов ученых в области теорий транзакционных ... далее

16.06.2018 Управление предприятием как социальной системой Журнал "Менеджмент и бизнес-администрирование" № 2, 2018
Настоящая статья посвящена решению проблемы управления предприятием как социальной системой. Показано, что постановка цели социальной системы, разработка ее стратегии и структуры, обеспечивающих достижение поставленной ... далее

06.06.2018 Целеполагание — основа современного менеджмента Журнал "Менеджмент сегодня" №2 2018 г.
В менеджменте механизм целевого управленческого воздействия состоит из целеполагания и целеосуществления, только аспекты целеполагания из-за их сложности как бы не относятся к менеджменту — это вопросы творчества, ... далее

06.06.2018 Целеполагание, стратегия и структура в современном менеджменте Менеджмент сегодня, №1, 2018
При определении целей организации необходимо выявлять и использовать весь ее потенциал. При этом для того, чтобы цели оказались достижимыми, целеполагание, разработка стратегии и структуры должны стать единым процессом. ... далее


  

ООО «Корпоративные системы управления- КОРПСИС»
Услуги управленческого консалтинга - гарантии эффективности и качества
Адрес: 111020, г. Москва, ул. Боровая, д. 7 с. 7
Тел. 8 (495) 998-85-99
Email: info@corpsys.ru


Рейтинг@Mail.ru

    © 2006—2018 CopSys.ru