Целеполагание — основа современного менеджмента. Социальные проблемы
|
Начало статьи |
|
А.М. Жемчугов, М.К. Жемчугов
Менеджмент сегодня. 2018. №2 |
СОЦИАЛЬНЫЕ ПРОБЛЕМЫ ЦЕЛЕПОЛАГАНИЯ И ИХ РАЗРЕШЕНИЕ
Социальные проблемы целеполагания
Оливер Харт и Бенгт Хольстрём, в 2016 г. получившие Нобелевскую премию по экономике «за вклад в развитие теории контрактов», отмечали, что «вечным препятствием для человеческого сотрудничества является то, что у людей разные интересы. В современных обществах конфликты интересов часто смягчаются – если не разрешаются полностью - контрактными соглашениями» [20, с. 1]. Однако «проблема заключения контракта имеет следующую структуру. Принципал поручает агенту предпринимать определенные действия от его имени.При этом принципал не может непосредственно наблюдать за действиями агента, что создает проблему морального риска: агент может принимать меры, которые увеличивают его собственную выплату, но уменьшают общий профицит отношений» [20, с. 1]. Впервые эту проблему — проблему «неполного контракта» — показал лауреат Нобелевской премии по экономике 1991 г. Роберт Коуз [21]. Собственник заключает неполные контракты с наемными руководителями в которых оговариваются их функции и условия оплаты, но не могут оговариваться конкретные результаты их деятельности. Можно, конечно оговорить в контракте выполнение плановых заданий, но здесь сразу же встает вопрос целеполагания — кто, как и исходя из чего ставит цели, определяет вознаграждение. И первая из проблем социального целеполагания — это проблема субъекта целеполагания.
Проблема субъекта целеполагания
Собственник создает предприятие для достижения своих целей. Однако он не может поставить перед ним конкретные количественные цели, поскольку их реальные значения невозможно определить, не владея ситуацией на местах. Получить же необходимую информацию от руководителей не позволяет неполнота контракта [21], преследование ими личных интересов и оппортунизм [22], «асимметричность информации» [23, с. 490] и большой объем данных. «Система полностью конкретизирована лишь на уровне своих элементов» [12, с. 383], а не собственника, как минимум на уровне руководителя и топ-менеджеров.
Если же собственник привлечет к процессу целеполагания руководителей предприятия, то ввиду того, что они являются заинтересованными лицами и владеют информацией, которой не обладает собственник, сформированные цели предприятия неизбежно будут иметь уклон в сторону их личных целей. Более того, вся власть на предприятии может перейти к менеджерам, произойдет так называемая «менеджерская революция» [24]. Таким образом, ни постановка целей лично собственником, ни привлечение к этому процессу руководителей не позволяют адекватно определить цели предприятия.
Решение проблемы кроется в том, что основные цели, принципы и средства, общее видение работы предприятия, которое позволит наиболее эффективно достигать поставленных целей, должен определять сам собственник (или с привлечением независимого незаинтересованного консультанта [14, 4]). Только после этого, имея твердую платформу, можно совместно с руководителем и топ-менеджерами конкретизировать видение предприятия и поставить конкретные цели.
Однако необходимо отметить, что существует целый ряд других проблем. Первая трудность, возникающая при коллективном целеполагании, заключается в том, что участники данного процесса должны обмениваться информацией, касающейся целей и видение предприятия. Если цели формализовать достаточно просто, то с видением возникает большая проблема.
Проблема видения предприятия и ее разрешение
Начальное формирование видения — это нерегламентируемый процесс. «Для того чтобы выбрать направление, руководитель должен в первую очередь выработать мысленный образ возможного и желательного будущего положения организации… Видение — это манящая цель» [4, с. 133]. Необходимо понимать, что истинное видение состоит из двух основных компонентов: ключевой идеологии и воображаемого будущего [25]. Проблема видения предприятия в том, что оно представляет собой огромный, ничем не ограниченный объем разнородной неструктурированной информации. Это не просто видение предмета и средств его производства, но и стратегия и структура предприятия, отношения в компании, культура, идеология. При создании такого видения необходима «борьба с избыточностью, то есть отсекание таких обстоятельств, которые не следует вводить в условия, они не входят в проблему, они не составляют реальных условий достижения цели, то есть решения задач» [8, с. 400]. Недопустимо использовать слишком сложное и расплывчатое видение [19], но и нельзя упускать из виду важные составляющие. Кроме того, при целеполагании «результат должен быть представлен в такой форме отражения, которая позволяет изменять себя по ходу реализации этого представления в продукте, выступающем как цель» [8, с. 92].
Решение проблемы заключается в том, чтобы использовать не само видение, а структурированную необходимую и достаточную систему ключевых положений, определяющих и социально-экономические отношения на предприятии (ключевую идеологию), и его организацию, как формальную, так и неформальную. Такой системой ключевых положений является парадигма СТОО (далее «парадигма»), базисом которой являются социально-трудовые отношения, а надстройкой организация (формальная и неформальная) [26, 27]. Для ее получения необходимо сформированное видение «как должно быть» разложить по структурным элементам парадигмы. Осуществив это, мы можем увидеть, что некоторые элементы парадигмы остались незаполненными. Необходимо осознать их и заполнить всю структуру парадигмы. Тогда мы будем иметь ограниченную, но необходимую и достаточную систему конкретных ключевых положений — парадигму «как должно быть», достижение которой и будет нашей конкретной целью.
Проблема системы целей предприятия
Как упоминалось ранее, парадигма предприятия определяет не только его организацию. Лауреат Нобелевской премии по экономике 1993 г. Д. Норт отмечал: «Формальная институциональная структура общества состоит из конституционного каркаса в самом широком понимании, т.е. из структуры, которая определяет, как должна разыгрываться политическая и экономическая игра» [28, с. 84]. Таким конституционным каркасом, институциональной матрицей и является парадигма предприятия, при этом «возрастающая отдача заложена в природе институциональной матрицы, составленной из комплекса взаимозависимых правил и неформальных ограничений, совокупность которых определяет экономическую деятельность» [29, с. 129]. «Институциональная экономическая теория утверждает, что любая институциональная среда формирует определенный уровень транзакционных издержек» [30, с. 35]. Только институты не создаются формально, «чтобы создать социальный институт, вы должны разными способами наполнить повседневное поведение людей смыслом и целесообразностью долгосрочной перспективы» [31, с. 350]. Мы должны найти такую парадигму предприятия, которая будет соответствовать интересам коллектива и обеспечивать минимальный уровень транзакционных издержек, т.е. максимальные результаты деятельности предприятия.
Для определения парадигмы «как должно быть» нужно решить вариационную задачу нахождения максимума результата при изменении ключевых положений парадигмы. Эта задача решается моделированием, в основном мысленным, как отмечал М. Мольц, «театр военных действий разворачивается в вашем собственном сознании. Именно здесь выигрываются все великие сражения» [32]. Найдя этот максимум, мы одновременно получаем и требуемую парадигму «как должно быть», и социально-экономическую цель — предвидимый результат, определяемый этой парадигмой, и цели проведения изменений — отклонения ключевых положений парадигмы «как должно быть» от парадигмы «как есть».
Тем не менее задача целеполагания предприятия еще не решена. Мы получили только самые общие принципы, которые может использовать только собственник, мы еще не имеем методики формирования команды и коллективного целеполагания.
Проблема формирования команды
Допустим, собственник нашел необходимую его предприятию парадигму, т.е. определил требуемую институциональную среду, но ему необходимо сформировать ее. Собственник может передавать сформированную им парадигму руководителю предприятия и топ-менеджерам, но «ключевая идеология должна быть значимой и вдохновляющей исключительно для людей внутри организации... сотрудники внутри организации должны быть преданы ее целям и ценностям... Ясная и четко сформулированная идеология привлекает в компанию тех людей, чьи личные убеждения совпадают с ее ценностями, и, наоборот, отталкивает тех, чьи убеждения противоречат им... (это — прим. авт.) может вылиться в то, что отдельные сотрудники предпочтут уйти, когда станет ясно, что они по своим личным качествам несовместимы с сутью организации — положительное очищающее действие, которого не следует избегать» [33, с. 225]. Понятно, что формирование ключевой идеологии должно начинаться с приема в компанию сотрудников. К сожалению, ключевые положения зачастую просто не формулируются, и социальная среда формируется стихийно. При этом, если участники процесса целеполагания руководствуются разными нормами и принципами деятельности, то они никак не смогут принять общие нормы совместной деятельности. Института просто не будет — будут иметь место разнонаправленные нормы отдельных индивидов. «Ключевой составляющей успешности бизнеса является формирование команды единомышленников, мыслящих и действующих в одном направлении» [34, с. 43].
Если такой команды нет, то предприятие неконкурентоспособно и идет к кризису, необходима «смена руководящего звена и формирование команды единомышленников» [35, с. 45]. В конкретной текущей ситуации всегда встает вопрос важности «назначения нужных людей в нужную команду» [3, с. 21], тех, которые обладают необходимыми ценностями и компетенциями для нахождения наилучшего выхода из сложившейся ситуации. Это и руководители, и специалисты как в технических вопросах, так и в организационных (консультанты).
Проблема согласования интересов команды
Проблема согласования интересов — это центральная проблема менеджмента и, как отмечали М. Дженсен и У. Мекленг, «у нас нет теории, которая объясняет, как противоречивые цели отдельных участников приведены в равновесие, чтобы дать определенный результат» [36, с. 308]. Когда команда сформирована, встает вопрос организации ее деятельности. Как считают Ю. Вегге и А. Хаслам, процесс группового целеполагания наиболее эффективен, когда обсуждение в рабочей группе или команде проводится в партиципативной форме [37], которая предполагает открытое взаимодействие и всестороннее обсуждение. Подобную структуру называют также гетерархией [38]. Она представляет собой разновидность сетевой структуры, в которой нет «высшего уровня» или «наблюдателя», в которой каждый элемент имеет свою точку зрения, свои принципы и систему верований, свою систему оценивания, но все они взаимозависимы. Эта структура объединяет распределенный интеллект и порождает новые активы, используя множественный способ оценивания ценности [38], обеспечивает свободные переговоры при согласовании интересов различных сторон [39]. Однако, после того как в ходе переговоров будут определены цели, интересы, стратегия и структура, начинается рутинная деятельность по целеосуществлению уже в иерархической структуре.
Процесс согласования интересов достаточно сложный и проблематичный, «иногда людям со стороны кажется, что они присутствуют при ожесточенном споре или даже скандале. Я понимаю их замешательство. К нашему шуму (возникающему при обсуждении — прим. авт.) сложно привыкнуть, пока не начнешь понимать, в чем состоят намерения участников. Оживленное обсуждение возникает не из-за того, что кто-то хочет выйти победителем. Единственная цель споров состоит в поиске истины» [25, с. 118]. «Нужный баланс создается в результате их (участников — прим. авт.) взаимодействия друг с другом... Однако это возможно лишь в случае, когда все понимают важность достижения такого баланса» [25, с. 158]. Наилучшее решение сложных задач может быть найдено именно в ходе группового сотрудничества, при котором конфликт имеет даже положительное значение, что впервые показал Б. Такман в 1965 г. [17] В связи с этим вопрос формирования специальных малых групп (команд) занимает одно из первых мест в целеполагании [3, 5, 19].
Отмечается также, что недопустимо передавать руководство процессом команде HR-отдела, отделов качества и стратегического планирования, штабных подразделений — это прерогатива старших менеджеров [14, 40, 41]. Также не стоит это делать и самому собственнику, ведь при обсуждении не должно быть «высшего уровня». Процесс целеполагания должен направлять незаинтересованный участник, например, независимый консультант.
Результатом целеполагания является «формирование некоего общего представления ценности, хотя и в разной мере отвечающего интересам участников сети, однако в итоге признаваемого всеми» [42, с. 109]. Этот результат должен обеспечивать «веру в общую цель, веру в успех, в то, что в итоге они (участники — прим. авт.) смогут удовлетворить свои личные мотивы» [43, с. 258].
Мотивом деятельности членов команды является «безотлагательность и крайняя важность перемен перед лицом Большой Возможности» [5, с. 46].
Основные вопросы согласования интересов участников команды
Вопросы согласования можно разделить на технические и вопросы собственности, которые во многом пересекаются с социальными (власти, престижа и т.д.). Вопросы собственности самые сложные, здесь возникают три основные проблемы:
-
1) распределение предвидимого результата деятельности;
-
2) распределение прав собственности на активы предприятия;
-
3) распределение ресурсов, передаваемых участникам для достижения результата.
В целом, как отмечает лауреат Нобелевской премии по экономике 2009 г. О. Уильямсон [39], вопросы целеполагания и баланса интересов сторон не касаются теории управления, они должны рассматриваться в рамках теории прав собственности, т.к. не поддаются управлению. Когда эти вопросы согласованы, начинается постановка предметных целей предприятия — определение участниками обязательств и уровня напряжения их человеческих ресурсов, которые соответствуют принятому вознаграждению. И «максимальное значение совокупного дохода достигается в том случае, когда агенты договариваются о справедливом разделе ожидаемого дохода» [44, с. 97].
Распределение предвидимого результата определяется сложностью и трудоемкостью задач, которые должны выполняться участниками.
Материальные и нематериальные активы, применяемые при производстве и создаваемые для его обеспечения, частично могут находиться в собственности сотрудников [45]. Например, сотрудник, инвестирующий свой человеческий капитал в создание интеллектуального продукта, должен иметь на него частичное право собственности, иначе у него не будет мотива выполнять свою работу качественно: «...право собственности должно быть предоставлено стороне, которая делает наиболее важные не подлежащие контракту инвестиции» [20, с. 19]. Иначе в компании не будет серьезных инноваций.
Остаточные права контроля над активами, получаемыми руководителями и рядовыми сотрудниками для достижения поставленных целей, могут отождествляться с правами собственности на эти активы [46], ведь персонал «имеет право использовать актив любым способом, не противоречащим предыдущему договору» [20, с. 18].
Основа успешного согласования интересов — это доверие, высокие этические нормы участников [25, 47, 48]. «Людей нельзя обмануть. В наших самых мимолетных действиях они ищут проявления стереотипов, и у них достает мудрости не доверять словам, которые в каком-либо отношении расходятся с нашими делами» [31, с. 95].
Фактически согласование интересов собственника и руководителя, топ-менеджеров — это вопрос заключения контракта между ними. Принимаемые ключевые положения — принимаемая парадигма — это фактически контракт. Отправной точкой здесь является личная парадигма собственника, результатом — согласованная парадигма предприятия [49].
Проблема целеполагания в реальных компаниях
В реальных компаниях возникает проблема, заключающаяся в том, что гетерархия работает только в малых группах. Упрощенная структура предприятия с тремя уровнями иерархии приведена на рис. 1. При этом в 1964 г. И. Ансофф показал, что потребность изменений в деятельности предприятия привела к структурному новшеству — двойной структуре: «Двойная структура — это отход от традиционной практики иметь в фирме лишь одну постоянную структуру, в рамках которой осуществляется вся работа. При двойной структуре одна структура используется для приносящей прибыль хозяйственной деятельности, а другая — для стратегического развития [40, с. 371]. Дж. Коттер предлагает создавать параллельную структуру из неформальных команд, при этом формально определяется только состав участников, а не сама структура, ей «в том смысле, который понятен иерархической структуре, никто не управляет» [5, с. 194]. «Однако с самого момента создания сетевой организации руководство компании и команда реформаторов должны работать в тесном партнерстве. . . чтобы обе части комбинированной системы были взаимосвязаны, скоординированы» [5, с. 192–193].
Нам же ближе подход формирования второй структуры с временным разделением функций и внутренней структуры подразделений. В рамках деятельности по целеосуществлению используется обычная иерархия (см. рис. 1), а в ходе целеполагания структурные подразделения превращаются в гетерархию (рис. 2). Кроме того, возможно формирование временных групп, функционирующих только в рамках процесса целеполагания и проведения изменений.
Рис. 1. Упрощенная иерархическая структура предприятия
Рис. 2. Иерархическая гетерархия
Самая высшая гетерархия (на рис. 2 — верхняя часть высшей гетерархии) — это собственник (или наблюдательный совет акционеров в акционерном обществе) (С) и руководитель предприятия (Р), также желательно привлечение консультанта (К). В высшую гетерархию предприятия входят не только руководитель компании и топ-менеджеры (руководители отделов на рис. 1), но и собственник (председатель наблюдательного совета акционерного общества), главные специалисты, внешние консультанты. Собственник отстаивает свои интересы, топ-менеджеры — свои и своих подразделений, специалисты — научнотехнические вопросы (но также c уклоном в сторону своих личных выгод), консультант — методические вопросы, вопросы полноты и достаточности парадигмы, результатов предприятия при изменении парадигмы. В результате столкновения интересов формируется общий интерес, общие принципы деятельности, общая цель и конкретные цели участников.
Аналогично формируются и функционируют нижестоящие гетерархии. При этом «руководители» в нижних гетерархиях исходят из принятых высшей гетерархией принципов деятельности, общей цели, а также конкретных целей своих подразделений (и личных интересов). Таким образом, положения собственника, конкретизированные высшей гетерархией, проходят через все уровни иерархии до рядовых сотрудников. «То, что одно действие вносит вклад одновременно сразу в две организации (стоящую выше и ниже — прим. авт.), вероятно, представляет собой ключевую особенность сложных организаций, потому что благодаря ей комплекс становится органическим целым» [41, с. 111]. Все предприятие вместе с собственником превращается в органически цельную гетерархию, обеспечивающую баланс интересов собственника и всех руководителей, т.е. в коллектив, сплоченный общей целью.
Для того чтобы при прохождении всей иерархии не было искажений, а соблюдение интересов всех сторон было контролируемо, решения всех гетерархий должны быть задокументированы.