| Начало статьи |  (37) | Организация и развитие предприятия. Фундаментальные основы и практическая методика |
4. Реальная «научная» организация деятельности наших предприятий
Можно отметить, что и мировая наука, несмотря на исследования в области человеческих отношений, в реальной деятельности предприятий в основном шла по пути внешнего стимулирования (только уже и нематериального), только определяемого не задаваемыми объективными результатами труда (которые при интеллектуальном труде никак не могут быть формализованы), а различными формальными измеримыми показателями деятельности. Это:
-
Панель управления – tableau de bord (Ж.Л. Мало,1932);
-
Управление по целям – MBO – Management by Objectives (Питер Ф. Друкер,1954);
-
Сбалансированная система показателей – BSC – Balanced Scorecard (Роберт С. Каплан, Дейвид П. Нортон,1992).
-
Ключевые показатели эффективности – KPI – Key Performance Indicators (Дэвид Пармер, 2007).
Не останавливаясь на каждой из них (суть их едина), можно сразу отметить, что все они являются «развитием» системы научной организации труда Фредерика Тейлора, в которой оценка результата труда по реальной выработке подменена оценкой некоторых очень ограниченным числом показателей деятельности (порядка 7-и), которые якобы и предопределяют достигаемый результат деятельности. Реально же число таких факторов ничем не ограничено. Кроме того, «независимые (то есть нефинансовые) переменные в системе показателей неверно идентифицируются как первичные факторы будущей удовлетворенности заинтересованных сторон. ... Нет и не может быть количественной связи между нефинансовыми и ожидаемыми финансовыми результатами» [Schneiderman 1999, p. 7]. Оливер Харт и Бенгт Хольстрем в своем Нобелевскои труде 2016 года констатировали, что «попытка вознаградить только измеримые действия может привести к дисфункциональному поведению, так как агенты будут затем концентрировать слишком много внимания на аспектах деятельности, которые, скорее всего, будут вознаграждены» [Hart, Holmström 2016, p. 11]. И «Вместо того, чтобы вести себя надлежащим образом, члены организации фокусируется только на тех действиях, которые «учитываются» в карте показателей, для того, что бы извлечь наибольшую выгоду лично для себя» [Рамперсад, 2005]. Соответственно измеримые показатели «оказывают негативное влияние на регулируемые с их помощью процессы» [Вольчик, 2018, с. 10] – это не организация деятельности, а ее реальная дезорганизация. И практика показала, что «использование системы сбалансированных по Каплану и Нортону во многих компаниях Северной Америки не принесло ожидаемых результатов (это в лучшем случае), а в Европе и Южной Америке совершенно себя не оправдало» [Рамперсад, с. 7, 106].
Далее уже и сам Питер Друкер отмечал, что «эффективность деятельности сотрудника может измеряться лишь относительно конкретных ожидаемых результатов» [Друкер, 2004]. А в целом «менеджмент существует ради получения результатов. Он должен отталкиваться от желаемых результатов и организовывать ресурсы организации для их получения» [Друкер, Макьярелло, 2010, с. 144].
Что касается дисфункциональности деятельности при использовании систем KPI, то она может приводить не просто к снижению эффективности, а даже к человеческим жертвам. Например, катастрофа поезда Москва-Кишинев в 2014 году, когда в результате расследования было выявлено, что «сложившаяся система поощрений и наказаний ремонтных бригад напрямую зависит от того, останавливается на время ремонта движение поездов или нет. При этом остановка движения или снижение установленной скорости влечет за собой снижение премиальных выплат (Владимир Маркин, представитель СК РФ)» [ИТАР-ТАСС]. Здесь можно также вспомнить показатель «раскрываемости преступлений» МВД, и как он достигался. в июне 2012 года полицейские бывшего отделения полиции «Дальний», «достигавшие» заданных показателей раскрываемости путем пыток, привели к гибели задержанного [РИА НОВОСТИ. 2012].
Измеримые показатели в качестве стимула деятельности недопустимы ни в коммерческих, ни в государственных предприятиях и организация. Но они удобны нашей бюрократии: «Для современной бюрократии, пожалуй, наиболее характерным оказывается так называемое «управление по показателям», на наш взгляд, уместное и даже удобное тактически, локально (как во времени, так и в пространстве), но совершенно неприемлемое стратегически» [Мюллер 2019, Рубанов 2019; Оболонский, 2020; и др.], «практически «управление по показателям», ориентация на отчетность, а не на развитие, обычно оказывается удобной для бюрократии формой властвования» [Оболонский, 2020, с. 184].
В целом можно отметить, что такое «управление» деятельностью предприятия, во-первых, никак не обеспечивает общность интересов собственника и персонала: собственнику необходима реальная прибыль в долгосрочной перспективе [Вебер], а не достигаемые персоналом значения нескольких нефинансовых показателей, которыми бюрократы могут манипулировать.
Таким образом, несмотря на непременное и мощное сопротивление бюрократии, необходимо вернуться к тому, что научная организация управления должна строиться по Тейлору и Витке: на общности интересов и системно: необходим единый системный комплексный подход, мультидисциплинарные и трансдисциплинарные методы [Антропов и др., 2022, с. 294]. И это касается как частных предприятий, так и государственных предприятий и учреждений.
3. «Научная» организация деятельности наших предприятий << СОДЕРЖАНИЕ >> 5. Российское предприятие. Основная проблема и ее разрешение
__________________