О  КОМПАНИИ | НАША  МИССИЯ | НАШИ  УСЛУГИ | ЦЕНЫ | ПРОЕКТЫ | КОНТАКТЫ
Целеполагание и стратегическое управление социально-экономическим развитием организации
Консалтинг
Статьи
 
Термины и определения

       

Коммерческое предложение консалтинговых услуг

Консалтинговый проект повышения эффективности деятельности предприятия

Консалтинговый отчет по договору консалтинговых услуг

Гарантии наших консалтинговых услуг

Бесплатный экспресс-анализ деятельности предприятия

Семинары и тренинги "Развитие организации"

Методика развития организации ВПМ

Парадигма предприятия СТОО

Разработка организационной документации и регламентов бизнес-процессов

Методическая поддержка и консалтинговое сопровождение Заказчика


Наши публикации

Проблемы экономики и менеджмента №6 2016 г. «Парадигма современного менеджмента и её базис»

Международный журнал Проблемы теории и практики управления №5 2014 г. «Цель предприятия и стратегия ее достижения. Концептуальные основы»

Стратегическое управление №4 2014г. «Сильная стратегия предприятия. Разработка и реализация»

Волжский научный вестник №8 2013 г. «Современная организация: целеполагание и целеосуществление

Международный журнал Проблемы теории и практики управления №10 2011 г. «Разработка стратегии предприятия: современный подход»

Менеджмент в России и за рубежом №3 2011 г. «Цель предприятия и стратегия ее достижения»

Креативная экономика №9 2010 г. «Основные условия эффективности предприятия

Российское предпринимательство №6 вып.2 2010 г. «Инновационный подход к сбалансированной системе показателей»

Основные публикации

Тел. 8 (495) 998-85-99
20.06.2016

Парадигма современного менеджмента. 3.2. Оптимальная организационная структура

Журнал "Проблемы экономики и менеджмента" №6 2016 г.
А.М. Жемчугов, к.т.н. М.К. Жемчугов
 
3.2. Оптимальная организационная структура

Основой организационной структуры испокон веков является иерархия, существующая во всех современных организационных структурах, даже адаптивных, однако в последнее время говорят, что на «смену управленческим иерархиям приходит работа в командах, непосредственное взаимодействие, непрерывное обучение и совершенствование, а это, безусловно, влечет за собой смену ведущих ценностей менеджмента и формирование новой управленческой культуры» [25]. Только отмену управленческих иерархий вряд ли можно провести в жизнь, но можно полностью согласиться с тем, что в управленческие иерархии неизбежно приходит работа в командах непосредственного взаимодействия и формирование новой культуры. Современная парадигма предполагает, что сами иерархии никуда не исчезают, но развивается и изменяется их суть. 

Недостатки модели предыдущего раздела можно устранить, если выделить уровни организации, использующие только малые группы из руководителя и непосредственно ему подчиненных [26]. Подробные группы Чарльз Бернард называл руководящей организацией (или, формально, руководящим подразделением) [11]. Можно отметить, что эти руководящие организации имеют единую структуру на всех без исключения уровнях иерархии и представляют собой малые группы. Каждый член такой группы является и подчиненным в вышестоящей группе, и руководителем нижестоящей группы. Здесь даже руководитель организации является подчиненным в группе собственник-руководитель. Только рядовые сотрудники групп нижнего уровня иерархии управляют не своими подчиненными, а средствами производства. При этом все коммуникации в организации осуществляются только внутри групп и в таких организационных подразделениях «одно действие вносит вклад одновременно сразу в две организации, вероятно, представляет собой ключевую особенность сложных организаций, потому что благодаря ей комплекс становится органическим целым» [11]. К сожалению, положения о руководящих подразделениях Чарльза Бернарда оказались забытыми, и нам пришлось открывать из заново [26]. А многие организации пошли другим путем, не создания подобной монолитной демократической иерархической структуры, а создания административных структур: «отделов управления персоналом (HR-отделов)», отделов планирования, стоящих над руководителями подразделений, и т.д., которые в принципе не в состоянии эффективно выполнять поставленные им задачи, отвечать за результаты своей деятельности. Пригожин называет это «организационной патологией» [23].

Такая организационная структура, двойная роль каждого руководителя, который присутствует в двух ролях, должна отражаться и в организационных документах: положениях о подразделениях и должностных инструкциях [27]. При этом оптимальная организационная структура должна быть плоской – иметь диапазон руководства 7-11 на верхних уровнях и не более 30 на нижнем [23]. Именно ограниченный диапазон руководства и определяет необходимость иерархии: «Мы утверждаем, таким образом, что исторически и в функциональном отношении все сложные организации созданы из подразделений и состоят из множества «рабочих» или «базовых» организационных подразделений, поверх которых наложены руководящие организационные подразделения, и что основные структурные особенности сложных организаций вытекают из того, что размер организационного подразделения ограничен требованиями к коммуникации» [11]. Далее подразделения нижнего уровня иерархии будем называть «базовыми», а вышестоящие подразделения, которые наложены поверх них – «руководящими». И отметим, что формальные контакты между вышестоящими руководителями и коллективом базовых подразделений формально отсутствуют. Да и между непосредственно не подчиненными руководителями также.
Таким образом организационная структура, при любом ее типе (линейной, матричной, и т.д.) должна иметь базовые подразделения, осуществляющие реальную деятельность и приносящие свой вклад в результат организации (и этот вклад должен быть зафиксирован), поверх которых наложены руководящие. Этим базовым подразделениям придается особое место в менеджменте Японии, там они носят название «гумбо», дословно означающее «место, где производится работа» или «место, где происходит добавление ценности», для решения проблем идите в гемба – в то место, где происходит процесс, …. Будь то процесс цеха или окна обслуживания клиентов – гемба – источник всей информации [28]. 

Базовые подразделения ведут всю непосредственную деятельность, но они не могут функционировать без руководящих даже при проведении небольших по современным меркам проектов. Соответственно базовые подразделения получают, как свой результат, только часть своего вклада в результат организации, другую часть получают руководящие подразделения и сама организация, ее акционеры. Но даже если организация состоит из самостоятельных базовых подразделений занимающихся и производством, и реализацией (например, сеть аптек) они заинтересованы в организации, поскольку она эффективнее решает вопросы централизованного снабжения, продвижения, и т.д. Тогда уже базовое подразделение отдает согласованную часть своего результата организации.

Таким образом организационная структура организации, с точки зрения социально-экономических отношений при долевой собственности может иметь два вида:
  • Когда базовые подразделения не имеют самостоятельности и получают от организации согласованную часть своего вклада в результат организации.
  • Когда базовые подразделения самостоятельны, ведут и производство, и реализацию продукции, тогда они передают согласованную часть своего результата организации, поскольку здесь уже она вносит свой вклад в достигаемый ими результат.
Однако такое определение организации, которая состоит из базовых подразделений над которыми стоят руководящие подразделения, все же несколько ограничено, оно приуменьшает роль вышестоящих руководителей, сводит ее к роли бюрократов оторванных от коллектива. Отметим здесь «промежуточный уровень – вторичный коллектив: цех, отдел, производственное подразделение» из предыдущего раздела. При проведении крупных проектов над которыми параллельно работают несколько базовых подразделений важно их взаимодействие не только на уровне руководящих организаций, но и непосредственно коллективов базовых подразделений, которые занимаются единым делом. Возникает сложная неформальная организация пронизывающая ряд базовых и руководящих подразделений и создающая крупные вторичные неформальные подразделения (а в пределе и всю организацию) имеющие более высокую цель, чем любое из входящих базовых, они имеет цель объединявшую цели всех базовых коллективов. Таким образом, все сложные организации состоят из базовых подразделений, поверх которых наложены руководящие организационные подразделения, и поверх всего формируется сложная неформальная организация, которая и создает возможность (при правильном ее формировании) появления «вторичных коллективов». И эти вторичные коллективы могут иметь внутреннее взаимодействие вплоть до общих собраний этих коллективов.

Таким образом оптимальная организационная структура неразрывно связана с неформальной организацией. А в «чистом» формальном виде она неэффективна.

3.1. Три уровня объединения работников в трудовые коллективы <<  СОДЕРЖАНИЕ  >> 3.3. Планирование в организации – целеполагание

__________________
Версия для печати

Отзывы, комментарии и вопросы по статье:
"Парадигма современного менеджмента и ее базис"



06.07.2016 23:37  Василий

Парадигма. Не слишком ли много наукообразных слов? Что реально дает понятие парадигмы в менеджменте? Для реальных предприятий?

07.07.2016 8:21  Консультант Жемчугов Михаил, к.т.н.

В менеджменте в настоящее время такая ситуация, что сколько авторов, столько и теорий менеджмента. Одни ищут истину, другие продвигают свой бизнес, третьи пишут диссертации, четвертые стараются поднять свой имидж, и т.д. Разобраться более чем сложно: работы разных авторов содержат разные наборы самых разных положений.

На наш взгляд парадигма менеджмента – это ограниченный хорошо структурированный необходимый и достаточный набор ключевых положений. Необходимый и достаточный для того, что бы создать эффективное предприятие.

Понятно, что если некоторых необходимых положений в парадигме не будет, то эффективность предприятия будет несколько меньше. Если же наоборот, различных положений будет больше, чем достаточно, то они могут прийти в противоречие друг другу, да и просто будут отнимать резервы у предприятия, усложнять и отяжелять его организацию. И эффективность предприятия также будет меньше, несмотря на существенно большие усилия.

16.12.2016 11:00  Евгения

Современный менеджмент - это наука, или искусство?

16.12.2016 11:28  Консультант Жемчугов Михаил, к.т.н.

С точки зрения руководителей, менеджмент - это не наука, им изучать ее слишком затратно. Менеджмент - это конкретные методологии. К сожалению, не конкретные методики - они только для конкретных предприятий.

И менеджмент - это не искусство. Менеджмент - это высокие компетенции, и, главное, навыки, дар предвидения.



01.03.2017 14:48  Лина

А если кратко, для чего нужна парадигма предприятия? И можно ли обходиться без нее?

01.03.2017 16:55  Консультант Жемчугов Михаил, к.т.н.

Парадигма предприятия - система его ключевых положений - это базис, стержень предприятия. Без такого фундамента и стержня любое здание будет крениться, растрескиваться, в конце концов, или рухнет, или рассыпется. Также и с предприятием. Основа его стабильности и эффективности - это его принятая парадигма в рамках которой оно и эволюционирует.
А изменение парадигмы, вызываемое вызовами внешней среды, или таким его развитием, которое упирается в рамки парадигмы, - это уже революционные достаточно проблематичные изменения, которые требуют предварительного построения и всестороннего анализа новой парадигмы предприятия.

18.04.2017 10:07  Елена

Что вы можете сказать о парадигме менеджмента КСО?

18.04.2017 10:39  Консультант Жемчугов Михаил, к.т.н.

Корпоративная социальная ответственность (КСО) – это только одно ключевое положение парадигмы современного менеджмента, ее базиса, только одно положение миссии предприятия.



Мы будем рады ответить на Ваши вопросы по статье "Парадигма современного менеджмента и ее базис", рассмотреть Ваши замечения и отзывы. Введите Ваше имя и текст.
Имя
Текст


Наши консалтинговые услуги:
В связи с завершением отработки нашей методологии консалтинговых работ время проведения работ, а соответственно и цены, понижены, качество - повышено.


Последние вопросы, ответы, комментарии по разделу "Организация"

Как вы рассматриваете власть: как средство или как цель?


22.06.2017 11:33   Консультант Михаил Жемчугов, к.т.н.   Статья: Современная организация: мотивация, культура, власть

Цель человека: выживание, развитие, превосходство, власть (Зигмунд Фрейд, Альфред Адлер) и власть может непосредственно выступать как цель. Если же цель человека - развитие, то власть может выступать средством достижения этой цели.




Наши новые статьи

16.06.2017 Разработка стратегии развития предприятия
Разработка любой стратегии отталкивается от поставленной цели: нет цели – не может быть и стратегии ее достижения, не может быть и стратегического управления, основанного на измерении отклонения результатов деятельности ... далее

13.06.2017 Человеческий фактор в управлении организацией
Человеческий фактор обусловлен тем, что человек приходит в организацию не для достижения целей организации, а для достижения своих личных целей. Приходит только потому, что коллективный труд более эффективен с точки ... далее

05.06.2017 Повышение эффективности – качества управления предприятием
Повышение эффективности управления определяется, в первую очередь, качеством управления, качеством системы управления предприятия. Качество управления – это, во-первых, качество принимаемых решений, а результат ... далее

24.05.2017 Управление изменениями в организации
Управление изменениями – это не самоцель – это и повышение результатов деятельности, необходимое в условиях конкуренции, и преодоление проблем и кризисов, необходимое для выживания организации. Это развитие организации. ... далее

12.05.2017 Полная модель управления организацией Журнал "Менеджмент сегодня" №2 2017
Модели управления организацией развиваются более ста лет, фактически, со времен Анри Файоля, и до настоящего времени. Однако только в середине прошлого века Куртом Левиным (1947) было показано, что управление ... далее



  

ООО «Корпоративные системы управления- КОРПСИС»
Услуги управленческого консалтинга - гарантии эффективности и качества
Адрес: 111020, г. Москва, ул. Боровая, д. 7 с. 7
Тел. 8 (495) 998-85-99
Email: info@corpsys.ru


Рейтинг@Mail.ru

    © 2006—2017 CopSys.ru