Создание партнерского предприятия
Текст приведен с сокращением. Полный текст в формате PDF .
Создание партнерского предприятия с общей собственностью на результаты деятельности и с коллегиальным целеполаганием в принципе одинаково, но в первом случае требования могут быть несколько снижены.
Основное требование при создании партнерского предприятия — это обеспечение единства интересов собственника и наемного персонала, создание внешних ключевых положений бизнеса и предприятия (ключевой идеологии, конституции). При этом «Ключевая идеология должна быть значимой и вдохновляющей исключительно для людей внутри организации <…> сотрудники внутри организации должны быть преданы ее целям и ценностям <…> Ясная и четко сформулированная идеология привлекает в компанию тех людей, чьи личные убеждения совпадают с ее ценностями, и, наоборот, отталкивает тех, чьи убеждения противоречат им <…> [это] может вылиться в то, что отдельные сотрудники предпочтут уйти, когда станет ясно, что они по своим личным качествам несовместимы с сутью организации — положительное очищающее действие, которого не следует избегать» [Коллинз, Поррас, 2017, с. 225]. Если же такой идеологии не будет, то цели и интересы участников будут разнонаправлены, а коллегиальное целеполагание будет просто невозможно. Партнерское предприятие с общей собственностью на результат будет неэффективно, а с коллегиальным целеполаганием будет просто невозможно. При этом сам принцип коллегиального целеполагания, обеспечивающий учет личных интересов и большую личную эффективность для участников, сплачивает их, позволяет обеспечить партнерство не только в рамках малой группы топ-менеджеров, а в рамках всего предприятия как созданной иерархической сети партнерских малых групп.
Это накладывает и особые требования на внешние ключевые положения (конституцию предприятия), частные нормы и принципы деятельности структурных подразделений, без которых невозможно определить соответствие кандидатов интересам и целям собственника, структурных подразделений и рядовых сотрудников. При этом, как и в Восточных экономиках, моральные качества соискателя управленческой должности должны быть главным критерием отбора и продвижения кандидатов, особенно при коллегиальном целеполагании. Ведь если бюрократическое предприятие базируется на выполнении заданий и распоряжений руководства, то в партнерском наемные руководители и рядовые работники сами коллегиально ставят цели, и здесь моральные риски предприятия несравнимо выше — доминирование личных целей устранить невозможно, можно только максимально объединить личные цели и цели предприятия за счет общности интересов при партнерских отношениях в предприятии.
Таким образом, для создания партнерского предприятия, во-первых, необходимы внешние ключевые положения бизнеса и сформулированные внешние институты предприятия, структурных подразделений, во-вторых, подбор персонала, разделяющего и принимающего эти положения и институты. Имеющим высокие моральные качества, обеспечивающие взаимное доверие: «это ключевая проблема всех партнерских организаций» [Маркова, Трапезников 2016, с. 118]. «Партнерские отношения чаще возникают между родственниками или давними знакомыми, причем не только потому, что они выполняют общую полезную функцию, но и потому, что каждый из них лучше знает особенности работы другого и склонности уклоняться от нее» [Alchian, Demsetz, 1972. p. 790] — знают кому и какие задания можно доверять. И то, «что мы именуем «управлением», в основном заключается в отборе других лиц для осуществления управления» [Найт, 2013, с. 278]. И в первую очередь по моральным качествам: «Моральные качества соискателя управленческой должности были главным критерием отбора и продвижения талантов в Китае и Корее на протяжении более 1000 лет» [Воробьева, 2021, с. 251].
При этом собственник не может задать все положения внешних институтов всех подразделений предприятия и осуществить набор всего персонала — у него не хватит ни времени, ни возможностей. И первая его задача — это сформировать внешние ключевые положения своего предприятия и найти ключевых руководителей и специалистов, которые, во-первых, соответствуют этим положениям, разделяют и принимают их, во-вторых, которые при соответствующих условиях способны сформировать организацию [Пригожин, 2017, с. 792]. Смогут сформулировать внешние институты уже следующего уровня иерархии, и так до уровня рабочих структурных подразделений. «Именно индивиды как члены организаций принимают решения, которые изменяют правила игры» [Норт, 2010], а на этапе создания предприятия создают эти правила игры.
Методика создания партнерского предприятия подобна методике бюрократического предприятия, только, как видно, более требовательна к формированию внешних институтов и принимаемому персоналу. Собственник, исходя из своих целей, формирует ключевые положения своего бизнеса, далее, совместно с высшей руководящей группой, состав которой он подбирает лично, выстраивает и контролирует организационную вертикаль и ее дальнейшее развитие на более низкие уровни иерархии. Соответственно формирование такого партнерского предприятия содержит следующие шаги.
-
Собственник формирует ключевые положения своего бизнеса, исходя из своих собственных целей и интересов. Эти положения включают в общем виде: нормы и принципы деятельности (включая моральные), цели предприятия, продукцию и потребителя (рыночную нишу), технологии и средства производства, отношения собственности, и другие необходимые положения.
-
Собственник подбирает руководителя предприятия, который разделяет и свободно принимает ключевые положения бизнеса. Они совместно конкретизируют эти ключевые положения исходя из интересов обеих сторон. Формируют — конституцию (внешний институт) предприятия. Определяют общие предвидимые результаты предприятия, конкретные права собственности руководителя на эти результаты. А также формулирует предварительные внешние институты топ-менеджеров.
-
Собственник, совместно с руководителем предприятия, производит подбор топ-менеджеров, которые свободно разделяют конституцию предприятия. Все вместе окончательно конкретизируют эту конституцию, исходя из интересов всех участников. Совместно уточняют внешние институты подразделений топ-менеджеров, предвидимые результаты этих подразделений, конкретные права собственности топ-менеджеров на эти результаты.
-
Руководитель предприятия совместно с топ-менеджерами производит отбор руководителей следующего уровня иерархии, которые разделяет внешние ключевые положения предприятия. Руководитель предприятия с каждым из топ-менеджеров уточняет внешние ключевые положения структурных подразделений руководителей, исходя из интересов всех участников. Они определяют предвидимые результаты подразделений, права собственности руководителей на эти результаты.
-
Далее процесс осуществляется рекурсивно вплоть до рабочих групп.
Так формируется и кадровый состав всех руководящих и рабочих групп предприятия, одновременно формируются внешние институты и предприятия, и каждого структурного подразделения. Причем институты, соответствующие и интересам собственника, и интересам всех участников деятельности. А это обеспечивает то, что реальные внутренние институты всех руководящих и рабочих групп, формируемые уже в результате практической деятельности, в основном будут соответствовать внешним институтам, ориентированным на достижение цели предприятия. И особо необходимо отметить, что такой институт может быть сформирован только на базе общих прав собственности всех участников на результаты деятельности предприятия. Если же это положение не будет заложено в ключевые положения собственника, то внутренние институты будут формироваться на базе личных интересов участников деятельности, а не целей предприятия. Результирующие внутренние институты предприятия не будет соответствовать внешним, могут быть антагонистичны.
При такой системе каждый субъект деятельности (руководящая и рабочая группа) будет иметь свободу в рамках сформированного совместно и принятого группой внешнего института. И деятельность предприятия будет осуществляться не на власти и ограничении свобод, а на самоорганизации коллективов без ограничения их свобод в рамках их внутренних институтов. Ограничивающими факторами остаются только принятые коллективом внутренние институциональные рамки, обеспечивающие взаимную ответственность членов коллектива.
Необходимо отметить, что в партнерском предприятии все топ-менеджеры должны быть внутренними предпринимателями с аналитическим и инновационным характером деятельности. Предпринимателями, которые не пошли по пути создания собственного предприятия, что требует больших начальных вложений, больших рисков: процент выживания стартапов в наше время невелик. А пошли по пути внутреннего предпринимательства в уже состоявшихся предприятиях. На нижних же уровнях иерархии, где деятельность более рутинна, большее значение начинает иметь уже исполнительность: рабочий не должен отвлекаться на анализ общих проблем своего подразделения и предприятия.
Необходимым условием партнерского предприятия является достаточный для создания и занятия своего рыночного положения капитал. При этом партнерское предприятие, в отличие от бюрократического, имеет возможность привлечения такого капитала, как труд коллектива. Но это возможно только тогда, когда коллектив уже доверяет собственнику. А далее, когда предприятие поднимется выше среднерыночного уровня и станет ценностью для коллектива, возможно и привлечения финансового капитала — кредитования коллективом дальнейшего развития предприятия для дальнейшего повышения личных результатов коллектива. В целом, «чем выше и полнее смысл организации, тем выше и ее социальная, и ее экономическая эффективность. Если же собственник видит смысл своей организации только в прибыли (или просто в выполнении каких-либо функций), то, как отмечалось выше, его организация (как коллектив) просто не имеет своего смысла, и такие организации являются самыми неэффективными и в социальном, и в экономическом плане. Смысл организации состоит в том, чтобы сделать наше общество лучше, чтобы сделать лучше нашу жизнь в этом обществе, и материально, и духовно. Чем более деятельность организации наполнена смыслом, чем более четко исходя из этого смысла поставлено целеполагание и целеосуществление, чем выше развита рациональная и социальная культура, тем выше эффективность организации и ее уровень, тем выше уровень нашего общества, тем выше уровень нашей жизни в нем, тем в лучшем обществе будут жить наши дети» Предприятие в определенной степени становится смыслом человека» [Жемчугов, 2014b, с. 17]. При этом и само предприятие в определенной степени становится смыслом человека.