Журнал "Проблемы экономики и менеджмента" №4 2011 г.
Человеческий фактор в модели системы управления
Однако не всегда исполнение директивной команды начинается немедленно и точно. В отличие от автоматических систем, любая разумная система обладает собственно разумом, и любая команда предварительно «пропускается» через разум: оцениваются последствия, ищутся альтернативные варианты, и т.д. Будут встречные выходы наверх (реординация) с вопросами и встречными предложениями. Причем причиной этого может быть даже просто несоответствие команды собственным интересам подразделения или его руководителя.
Команда сверху может быть принята к исполнению без ее анализа в следующих случаях:
• Команда простая или типовая.
• Авторитет руководителя беспрекословен.
• Когда у исполнителя отсутствует информация для анализа команды.
• Когда команда не подлежит обсуждению в установленном порядке.
Но, даже в этих случаях, исполнителем все равно возможен анализ команды и, соответственно, возможны потери времени. Ну а в других случаях тем более. Поэтому важен демократический стиль руководства, когда вопросы вначале обсуждаются и согласовываются с исполнителями, а потом уже принимается решение. Но это требует время на обсуждение. А авторитарный - возможен в отмеченных случаях и в критических ситуациях.
Еще более серьезно вопрос стоит в случае, если команда сверху отменяет цикл самоуправления подразделения по какому-то вопросу, вмешивается в полномочия подразделения. Конечно оптимальный вариант, если команды сверху будут согласованы с подразделением, а еще лучше разработаны совместно.
Далее рассмотрим вопрос о точности передачи команд нижним уровням управления.
Здесь основная проблема в том, что любой руководитель имеет свою собственную цель, отличную в общем виде от цели, которая спускается ему директивно сверху (или по каналам функционального управления). У него имеется и свое видение стратегии достижения своей цели. Какую стратегию он будет проводить, спускаемую свыше или свою собственную? Вероятнее всего он адаптирует спускаемую свыше стратегию под свою собственную (или наоборот), и будет проводить в жизнь эту модифицированную стратегию. И так на всех уровнях иерархии.
Здесь требуется, чтобы цель и миссия организации и личные цели руководителей структурных подразделений были максимально гармонизированы. Что бы руководитель знал, что, если он обеспечит достижение цели организации, будет четко проводить в жизнь стратегию организации, то он, тем самым, обеспечит достижение и своих личных целей.
Гармонизация цели и миссии организации и целей и миссий всех управляющих и всех работников, это – основная задача модели, ибо, как писал Гаррингтон Эмерсон еще в 1911 г., – сто лет назад: «Если бы мы могли объединить все цели и идеалы, вдохновляющие организацию сверху донизу, собрать их таким образом, чтобы все они действовали в одном и том же направлении, то результаты получились бы колоссальные» [5].