О компании | Миссия компании | Наши услуги | Цены | Проекты | Контакты
Целеполагание и стратегическое управление социально-экономическим развитием организации
Управленческий консалтинг. Услуги
Статьи
 
Термины и определения

       

Удаленные консультации по управленческому консалтингу

Удаленная разработка организационной документации

Наши консалтинговые проекты

Коммерческое предложение по разработке эффективной организационной документации

Коммерческое предложение по повышению эффективности деятельности предприятия

Коммерческое предложение по созданию эффективной системы мотивации

Стандарты качества и гарантии результата наших консалтинговых услуг

Наши семинары и тренинги


Некоторые наши публикации

Менеджмент сегодня №3 2017 г. «Целеполагание и стратегическое управление развитием организации»

Системная инженерия №5 2017 г. «Мотивация, KPI и культура организации»

Проблемы экономики и менеджмента №3 2016 г. Организация предприятия и система организационно-правовых документов

Международный журнал Проблемы теории и практики управления №5 2014 г. «Цель предприятия и стратегия ее достижения. Концептуальные основы»

Стратегический менеджмент №4 2014г. «Сильная стратегия предприятия. Разработка и реализация»

Менеджмент в России и за рубежом №3 2011 г. «Цель предприятия и стратегия ее достижения»

Основные публикации

Тел. 8 (495) 998-85-99
11.06.2010

8. Временной интервал целей («Практика менеджмента» Питер Друкер)

По материалам книги “The Practice of Management” (Питер Ф. Друкер “Практика менеджмента “"ИД «Вильямс»", 2003)
 
На какой промежуток времени должны устанавливаться цели? На сколь отдаленное будущее они должны рассчитываться.

Вне сомнения, определяющим фактором является природа бизнеса. Разные направления бизнеса требуют разных временных интервалов. При постановке целей менеджеры должны найти равновесие между ближайшим будущим –несколькими годами (но иногда это и полтора месяца), и долгосрочными планами –пять лет и больше. Это равновесие позволяет установить «регулируемый бюджет расходов». Практически все решения, влияющие на это равновесие, принимаются как решения по «регулируемым расходам», т.е. тем расходам, которые определяются решением нынешнего руководства, а не прошлыми и бесповоротными решениями (такими как амортизационные отчисления) или текущими потребностями предприятия (такими как затраты на рабочую силу и сырье). Регулируемые расходы сегодня –это прибыль завтра.

Почти любую статью «регулируемых расходов» можно резко сократить или даже ликвидировать, и некоторое время, возможно, даже очень долго, неблагоприятных последствий не будет. Любые из этих расходов можно резко и вполне обоснованно увеличить, и никакой ощутимой пользы в течение длительного времени это не принесет. Урезая эти расходы, всегда можно сделать так, что ближайшие результаты будут выглядеть лучше. Увеличивая их, всегда можно сделать так, что ближайшие результаты будут выглядеть хуже.

Нет готовых рецептов того, как принимать решения по регулируемым расходам. Они всегда должны основываться на здравом смысле, и почти всегда основаны на компромиссе. Но даже неправильное решение –это лучше, чем поступать наобум методом «кузнечных мехов и топора»: взвинчивать выделяемые суммы, когда все хорошо, и урезать их, как только появится первое облако. Внезапное сокращение может за один день разрушить то, что строилось годами. Лучше иметь скромную, но стабильную программу работы со служащими, чем козырять пособиями, роскошными фирменными бланками и заводскими бейсбольными командами, когда дела идут хорошо, что бы потом, когда заказы упадут на 10% урезать все расходы вплоть до до мыла в туалетах. Когда речь идет о регулируемых расходах, один кусок хлеба каждый день лучше, чем полбуханки сегодня, и ничего завтра.

Почти каждая из этих статей расхода требует высококвалифицированных специалистов, что бы быть эффективной. Однако, квалифицированные специалисты не останутся в компании, если их деятельность будет зависеть от внезапных, непредсказуемых и резких перемен.

Решения по регулируемым расходам сами по себе настолько важны для предприятия в целом, что они не должны приниматься без внимательного рассмотрения каждого пункта в отдельности и всех пунктов вместе. Важно, что бы менеджеры осознавали и сознательно решали, что они делают по каждому направлению и почему. Важно, что бы менеджеры знали и сознательно решали, какому направлению уделять первостепенное значение, какое урезать в первую очередь и насколько, какое направление развивать в первую очередь и насколько. Важно, что бы менеджеры знали и сознательно решали, на какие риски пойти в отдаленном будущем ради краткосрочных результатов и чем пожертвовать в краткосрочной перспективе ради долгосрочных выгод.

Бюджет регулируемых расходов на пятилетний период должен включать расходы, которые считаются необходимыми в каждой сфере для достижения целей предприятия в ближайшем будущем –примерно на пять лет. Он должен включать дополнительные расходы, которые считаются необходимыми в каждой сфере что бы сохранять позиции предприятия по окончанию пятилетнего периода, на который устанавливаются конкретные цели. Он показывает направления, где расходы должны быть увеличены в первую очередь, если дела пойдут лучше, и направления, финансирование которых можно сократить в первую очередь, если производство пойдет на спад; это дает возможность менеджерам планировать, что поддерживать даже в плохие временна, что приспосабливать к условиям времени, и чего избегать даже в период процветания. Бюджет выявляет общие влияния этих расходов на кратковременные результаты. И наконец, он показывает, чего следует ожидать в долгосрочной перспективе.
 

__________________
Версия для печати

Отзывы, комментарии и вопросы по статье:
"1. Что такое бизнес по Питеру Друкеру (Практика менеджмента) "Стр. <<   1 2 3

11.10.2016 9:24  Инна

Критерием оценки труда менеджера по Друкеру?

11.10.2016 14:24  Консультант Жемчугов Михаил, к.т.н.

Цитата:
«Эффективность деятельности сотрудника может измеряться лишь относительно конкретных ожидаемых результатов»
Друкер П. Ф. Эффективный управляющий. М.: Book Chamber International, 2004
Тем более это относится к оценке труда менеджера.

27.03.2019 15:53  Надежда Александровна

Бизнес и принцип максимизации.Цели бизнеса.Что значит "создавать потребителя?"

27.03.2019 17:43  Консультант Жемчугов Михаил, к.т.н.

Цели своего бизнеса определяет собственник предприятия. Прибыль может быть одной из целей собственника, может быть и единственной. Однако деятельность предприятия недопустимо организовывать исходя из критерия максимизации прибыли. Ведь «урезая определенные расходы, всегда можно сделать так, что ближайшие результаты будут выглядеть лучше», пусть даже такое внезапное сокращение «может за один день разрушить то, что строилось годами. Менеджеры ради получения сиюминутной прибыли могут разрушить будущее всего бизнеса, рискуют поставить под угрозу выживание всего предприятия. ... они руководствуются наихудшими методами управления» (Друкер П. Практика менеджмента. М. : Издательский дом "Вильямс", с. 73).

Цель, исходя из которой необходимо осуществлять организацию предприятия, - это создание такой продукции, которая будет пользоваться спросом потребителя, отберет потребителя у конкурентов (создает потребителя), и, конечно, имеет малую себестоимость. А прибыль приложится. И чем больше будет продукция пользоваться спросом, чем ниже будет ее себестоимость, тем выше будет получаемая прибыль.

24.04.2019 19:32  Антон

Питер Друкер известен тем, что основал идеологию управления по целям (MBO). Ваше отношение к этой системе.

24.04.2020 22:11  Консультант Михаил Жемчугов, к.т.н.

Во-первых, подобная система известна давно - это французская системы table de board (1932). Во вторых, сам Питер Друкер критически относился к этой системе: «мы даже не знаем, может ли то, что поддается измерению ... хоть как-то повлиять на эффективность работы персонала. В лучшем случае это лишь поверхностные показатели» [Друкер П. Эффективное управление. Экономические задачи и оптимальные решения].

Стр. <<   1 2 3


Мы будем рады ответить на Ваши вопросы по статье "1. Что такое бизнес по Питеру Друкеру (Практика менеджмента) ", рассмотреть Ваши замечания и отзывы. Отвечает главный специалист Жемчугов Михаил, к.т.н.
Имя
Текст


В связи с тяжелой ситуацией в стране цены наших консалтинговых услуг с 26 марта 2020 года снижены на 40% по отношению к прайс-листу. Введены удаленное консультирование и удаленная разработка организационной документации.

Последние новости

07.06.2020
Консалтинговые услуги по организации деятельности АНО КПФ «Русь милосердная»
22.11.2019
Разработка системы мотивации и организационной документации компании «Торговый Дом «ЭСКО»
02.04.2019
Создание системы ключевых положений деятельности компании "МАСЛ ФЕКТОРИ"


Наши новые статьи

31.08.2020 Построение эффективного предприятия Международный журнал "Проблемы теории и практики управления" 2020, №9
Предлагаемая статья является завершающей статьей одноименной серии 3-х статей "Построение эффективного предприятия". В статье показано, что предприятие ... далее

01.06.2020 Эффективность предприятия как эффективность входящих в него малых рабочих и организационных групп Международный журнал "Проблемы теории и практики управления" 2020, №6
В первой нашей статье «Рыночное предприятие: возникновение, организация и институты, эффективность» было показано что предприятие – это связная иерархическая ... далее

28.04.2020 Рыночное предприятие: возникновение, организация и институт Международный журнал «Проблемы теории и практики управления». 2020. №2.
Статья "Рыночное предприятие: возникновение, организация и институт" открывает серию 3-х статей "Практическое построение эффективного предприятия". Первая ... далее


  

ООО «Корпоративные системы управления» («КОРПСИС»)
Услуги управленческого консалтинга - гарантии эффективности и качества
Адрес: 111020, г. Москва, ул. Боровая, д. 7, с. 7, оф. 29
Тел. 8 (495) 998-85-99
Email: info@corpsys.ru





© ООО «КОРПСИС», 2006-2020