О  КОМПАНИИ | НАША  МИССИЯ | НАШИ  УСЛУГИ | ЦЕНЫ | ПРОЕКТЫ | КОНТАКТЫ
Целеполагание и стратегическое управление социально-экономическим развитием организации
Консалтинг
Статьи
 
Термины и определения

       

Коммерческое предложение консалтинговых услуг

Консалтинговый проект повышения эффективности деятельности предприятия

Наш договор консалтинга

Стандарты качества и гарантии результата наших консалтинговых услуг

Бесплатный экспресс-анализ деятельности предприятия

Семинары и тренинги "Развитие организации"

Разработка организационной документации и регламентов бизнес-процессов

Методика развития организации ВПМ

Парадигма предприятия СТОО


Некоторые наши публикации

Менеджмент сегодня №3 2017 г. «Целеполагание и стратегическое управление развитием организации»

Системная инженерия №5 2017 г. «Мотивация, KPI и культура организации»

Проблемы экономики и менеджмента №3 2016 г. Организация предприятия и система организационно-правовых документов

Международный журнал Проблемы теории и практики управления №5 2014 г. «Цель предприятия и стратегия ее достижения. Концептуальные основы»

Стратегический менеджмент №4 2014г. «Сильная стратегия предприятия. Разработка и реализация»

Менеджмент в России и за рубежом №3 2011 г. «Цель предприятия и стратегия ее достижения»

Основные публикации

Тел. 8 (495) 998-85-99
05.05.2017

Мотивация, KPI и культура организации. Проблемы

Журнал "Системная инженерия" №5 2017
1. Проблема управления социальной организацией
 
Основной мотив деятельности человека в организации – это получение вознаграждения. Вознаграждения, которое будет удовлетворять потребности человека. И деятельность человека, после прихода его в организацию, может развиваться по трем основным направлениям.
  1. Человек находит в организации свой личный мотив, и, осуществляя деятельность по его достижению, достигает и свои личные цели, и привносит свой вклад в необходимый организации результат, для достижения которого организация и приняла его.
  2. Человек не удовлетворен мотивами, представляемыми организацией (они не могут удовлетворить его потребности), но остается в организации и преследует свой личный интерес с использованием оппортунизма: таких его явных форм, как ложь, воровство и мошенничество, в более общем случае представлением неполной или искаженной информации, особенно когда речь идет о преднамеренном обмане, введении в заблуждение, искажении и сокрытии истины, и т.д. [3].
  3. Человек не находит свой личный мотив деятельности, не удовлетворяет свои потребности, и уходит из организации.
Таким образом, организации необходимо предоставить человеку такие мотивы, действуя по достижению которых он обеспечивал бы удовлетворение и своих личных потребностей, и потребностей организации. И это далеко не простая задача, но, как показывает практика, во всех случаях она решаема.
 
Человек – существо социальное. Личная потребность человека это и его личное благосостояние, и состояние того социума, в котором существует человек, развитие и человека, и его социума. Этот социум и организация, в которой он проводит солидную часть своего времени (внутренний социум), и само общество (внешний социум). И человеку в организации важно не только материальное внешнее вознаграждение, получаемое от организации, но и внутреннее вознаграждение, а это все, что ценно для человека [2]. Для эффективной деятельности человеку необходима такая организация деятельности, при которой он удовлетворял бы и потребности организации, и получал бы необходимое ему внешнее и внутреннее вознаграждение – удовлетворял бы и свои необходимые потребности. При этом, вспоминая старинную притчу, можно сказать, что в эффективной организации сотрудник не «толкает эту проклятую тачку» (1), не «зарабатывает на хлеб насущный» (2), а «строит храм божий» (3). В первом случае организация поставлена так, что мотив человека – это избеганием наказания за невыполнение норм выработки. Во втором – оплата в соответствии с выработкой. В третьем – мотив человека – это социальная необходимость результата организации. Есть и еще один тип организации – когда деятельность человека направлена не на строительство «храма божьего» – внешнего социума человека, а замыкается на строительство комфортного внутреннего социума организации (4). Это выражается в организации «высокого внимания к людям» при «низком внимании к производству», такую организацию Роберт Блейк и Джейн Моутон назвали «Country club» («Загородный клуб») [4]. Мы называли ее «организацией семейного типа» [5].
 
В этих четырех случаях организации имеют разные парадигмы – системы ключевых положений, определяющих деятельность организации: административную (1) – доминирует регламентация и наказание, экономическую (2) – доминирует вознаграждение за достижение показателей, партнерскую (3) – доминирует мотивация на конечный результат, и попустительскую (4) – доминируют личные цели и развитие внутреннего социума [6].
 
Отметим, что, при соответствующей деятельности руководства и высоком уровне вознаграждения, строительство «храма божьего» может быть мотивом всех первых трех парадигм организаций. Однако достаточно полное совпадение личных и социальных целей будет только при третьей – партнерской парадигме, однако, если вознаграждение не будет удовлетворять жизненные потребности человека, он не будет в состоянии строить «храм божий» – на это у него просто не будет сил. Человек может «строить храм божий» только тогда, когда это является и целью организации, и, если он может не задумываться о своих насущных потребностях – если их, соответствующим образом, будет обеспечивать организация. Четвертая же, попустительская, организация по определению замыкается на индивидуальные цели и личные цели благоприятного внутреннего социума.
 
Что еще можно отметить по этим четырем парадигмам с точки зрения оппортунистического поведения:
  1. Административная парадигма – ориентация человека на личный результат противоречит самой административной парадигме, не учитывающей при вознаграждении личного вклада, здесь наиболее сильно оппортунистское поведение.
  2. Экономическая парадигма – ориентация человека на личные показатели, а не на конечный результат предприятия, развитие общества. Многое здесь определяется системой показателей, которая в идеале, приближается к показателям партнерской системы показателей (тогда парадигма и будет партнерской). А там, где отличается – возможно оппортунистское поведение – ориентация человека не на результаты предприятия, а на достижение заданных показателей любыми средствами, даже в ущерб результатам организации.
  3. Партнерская парадигма – ориентация человека на конечный результат предприятия с ориентацией на потребителя, и развития социума, совпадают. Для максимальной эффективности здесь необходима ориентация руководства не только на результаты организации, а и на социальную необходимость результата организации – человека невозможно обмануть: если руководство будет ориентироваться не на возведение «храма божьего», а на свою прибыль любой ценой, то соответствующе будут действовать и подчиненные [7]. Оппортунистическое поведение при такой организации минимально.
  4. Попустительская парадигма – ориентация на внутренний социум противоречит и экономическим интересам предприятия, и развитию внешнего социума. Оппортунистское поведение заложено в саму суть попустительской парадигмы.
                                              СОДЕРЖАНИЕ  >> 2. Ключевые показатели эффективности – KPI

__________________
Версия для печати

Отзывы, комментарии и вопросы по статье:
"Мотивация, KPI и культура организации"



24.07.2017 19:52  Василий

Главная цель организационной культуры?

24.07.2017 22:31  Консультант Михаил Жемчугов, к.т.н.

Цель формирования организационной культуры – внутренних норм и принципов деятельности – обеспечить направленность деятельности коллектива на достижение целей организации на подсознательном уровне (Эдгар Шейн). Любые же внешние стимулы требуют осознания человеком их личностного смысла (А.Н. Леонтьев), на что требуется время, да и нет гарантии такого осознания.



Мы будем рады ответить на Ваши вопросы по статье "Мотивация, KPI и культура организации", рассмотреть Ваши замечения и отзывы. Введите Ваше имя и текст.
Имя
Текст


Наши консалтинговые услуги:
В связи с завершением отработки нашей методологии консалтинговых работ время проведения работ, а соответственно и цены, понижены, качество - повышено.

Последние новости

03.08.2017
Заключен договор с холдингом «Рублевский» на проведение консалтингового проекта
20.07.2017
Проведен корпоративный семинар по новой теме «Новая парадигма предприятия. Практическое повышение эффективности»



Последние вопросы, ответы, комментарии по разделу "Человеческий фактор"

А в функциональной структуре как характеризуется культура


24.01.2018 12:09   Консультант Михаил Жемчугов, к.т.н.   Статья: Организационные структуры управления и организационная культура

Здесь необходимо отметить, что общепринятого определения функциональной структуры не существует. Чаще всего под ней понимают линейную организационную структуру с формированием подразделений по функциональному признаку.
Что же можно сказать по поводу Вашего вопроса, то сейчас, спустя почти 6 лет с момента написания статьи, можно отметить следующее. Основа культуры – это принятые коллективом ценности, а по классическому определению М. Рокича, «ценность – устойчивое убеждение в том, что определенный способ поведения или конечная цель существования предпочтительнее с личной или социальной точек зрения, чем противоположный или обратный способ поведения, либо конечная цель существования. Система ценностных ориентаций – устойчивая система убеждений о предпочтительных методах поведения или конечной цели существования».
Принятые в компании формальные нормы только тогда становятся атрибутами культуры, когда они становятся ценностью коллектива, когда они помогают членам коллектива достигать свои цели, когда они «предпочтительнее с личной или социальной точек зрения», чем другие.
И это касается и организационной структуры. Она может быть принята коллективом, а может быть и не принята – тогда в компании будут соответствующие проблемы. Основное – это не сам тип организационной структуры компании, а насколько она соответствует интересам коллектива.
А для того, чтобы сказать как характеризуется культура при определенной структуре компании, в первую очередь необходимо знать соответствие структуры конкретной компании ценностям и интересам ее коллектива. А это зависит не столько от структуры, сколько от стиля управления, системы мотивации, ценностей самой компании, ее руководителей. Общего ответа на Ваш вопрос, Наталья, е существует.



Наши новые статьи

18.01.2018 Целеполагание, стратегия и структура в современном менеджменте Менеджмент сегодня, №1, 2018
При определении целей организации необходимо выявлять и использовать весь ее потенциал. При этом для того, чтобы цели оказались достижимыми, целеполагание, разработка стратегии и структуры должны стать единым процессом. ... далее

02.12.2017 Консалтинговый договор
Услуги управленческого консалтинга отличаются от всех остальных услуг тем, что не существует никаких формальных документов, определяющих предмет управленческого консалтинга, его результат. Причем никакой гарантии того, ... далее

30.11.2017 Целеполагание и стратегическое управление развитием организации Менеджмент сегодня, №3, 2017
В статье раскрывается структура управления организацией, охватывающая систему постановки целей развития и производства, а также системы стратегического управления революционным развитием организации и классического ... далее

18.09.2017 Полная модель управления организацией Менеджмент сегодня, №2, 2017
В статье проведен анализ известных моделей управления организацией и описана практическая полная модель, включающая повседневную деятельность с постоянным совершенствованием, управление изменениями в организации, ... далее

16.06.2017 Разработка стратегии развития предприятия
Разработка любой стратегии отталкивается от поставленной цели: нет цели – не может быть и стратегии ее достижения, не может быть и стратегического управления, основанного на измерении отклонения результатов деятельности ... далее


  

ООО «Корпоративные системы управления- КОРПСИС»
Услуги управленческого консалтинга - гарантии эффективности и качества
Адрес: 111020, г. Москва, ул. Боровая, д. 7 с. 7
Тел. 8 (495) 998-85-99
Email: info@corpsys.ru


Рейтинг@Mail.ru

    © 2006—2018 CopSys.ru