Мотивация, KPI и культура организации. Проблемы Журнал "Системная инженерия" №5 2017 1. Проблема управления социальной организацией
Основной мотив деятельности человека в организации – это получение вознаграждения. Вознаграждения, которое будет удовлетворять потребности человека. И деятельность человека, после прихода его в организацию, может развиваться по трем основным направлениям.
- Человек находит в организации свой личный мотив, и, осуществляя деятельность по его достижению, достигает и свои личные цели, и привносит свой вклад в необходимый организации результат, для достижения которого организация и приняла его.
- Человек не удовлетворен мотивами, представляемыми организацией (они не могут удовлетворить его потребности), но остается в организации и преследует свой личный интерес с использованием оппортунизма: таких его явных форм, как ложь, воровство и мошенничество, в более общем случае представлением неполной или искаженной информации, особенно когда речь идет о преднамеренном обмане, введении в заблуждение, искажении и сокрытии истины, и т.д. [3].
- Человек не находит свой личный мотив деятельности, не удовлетворяет свои потребности, и уходит из организации.
Таким образом, организации необходимо предоставить человеку такие мотивы, действуя по достижению которых он обеспечивал бы удовлетворение и своих личных потребностей, и потребностей организации. И это далеко не простая задача, но, как показывает практика, во всех случаях она решаема.
Человек – существо социальное. Личная потребность человека это и его личное благосостояние, и состояние того социума, в котором существует человек, развитие и человека, и его социума. Этот социум и организация, в которой он проводит солидную часть своего времени (внутренний социум), и само общество (внешний социум). И человеку в организации важно не только материальное внешнее вознаграждение, получаемое от организации, но и внутреннее вознаграждение, а это все, что ценно для человека [2]. Для эффективной деятельности человеку необходима такая организация деятельности, при которой он удовлетворял бы и потребности организации, и получал бы необходимое ему внешнее и внутреннее вознаграждение – удовлетворял бы и свои необходимые потребности. При этом, вспоминая старинную притчу, можно сказать, что в эффективной организации сотрудник не «толкает эту проклятую тачку» (1), не «зарабатывает на хлеб насущный» (2), а «строит храм божий» (3). В первом случае организация поставлена так, что мотив человека – это избеганием наказания за невыполнение норм выработки. Во втором – оплата в соответствии с выработкой. В третьем – мотив человека – это социальная необходимость результата организации. Есть и еще один тип организации – когда деятельность человека направлена не на строительство «храма божьего» – внешнего социума человека, а замыкается на строительство комфортного внутреннего социума организации (4). Это выражается в организации «высокого внимания к людям» при «низком внимании к производству», такую организацию Роберт Блейк и Джейн Моутон назвали «Country club» («Загородный клуб») [4]. Мы называли ее «организацией семейного типа» [5].
В этих четырех случаях организации имеют разные парадигмы – системы ключевых положений, определяющих деятельность организации: административную (1) – доминирует регламентация и наказание, экономическую (2) – доминирует вознаграждение за достижение показателей, партнерскую (3) – доминирует мотивация на конечный результат, и попустительскую (4) – доминируют личные цели и развитие внутреннего социума [6].
Отметим, что, при соответствующей деятельности руководства и высоком уровне вознаграждения, строительство «храма божьего» может быть мотивом всех первых трех парадигм организаций. Однако достаточно полное совпадение личных и социальных целей будет только при третьей – партнерской парадигме, однако, если вознаграждение не будет удовлетворять жизненные потребности человека, он не будет в состоянии строить «храм божий» – на это у него просто не будет сил. Человек может «строить храм божий» только тогда, когда это является и целью организации, и, если он может не задумываться о своих насущных потребностях – если их, соответствующим образом, будет обеспечивать организация. Четвертая же, попустительская, организация по определению замыкается на индивидуальные цели и личные цели благоприятного внутреннего социума.
Что еще можно отметить по этим четырем парадигмам с точки зрения оппортунистического поведения:
- Административная парадигма – ориентация человека на личный результат противоречит самой административной парадигме, не учитывающей при вознаграждении личного вклада, здесь наиболее сильно оппортунистское поведение.
- Экономическая парадигма – ориентация человека на личные показатели, а не на конечный результат предприятия, развитие общества. Многое здесь определяется системой показателей, которая в идеале, приближается к показателям партнерской системы показателей (тогда парадигма и будет партнерской). А там, где отличается – возможно оппортунистское поведение – ориентация человека не на результаты предприятия, а на достижение заданных показателей любыми средствами, даже в ущерб результатам организации.
- Партнерская парадигма – ориентация человека на конечный результат предприятия с ориентацией на потребителя, и развития социума, совпадают. Для максимальной эффективности здесь необходима ориентация руководства не только на результаты организации, а и на социальную необходимость результата организации – человека невозможно обмануть: если руководство будет ориентироваться не на возведение «храма божьего», а на свою прибыль любой ценой, то соответствующе будут действовать и подчиненные [7]. Оппортунистическое поведение при такой организации минимально.
- Попустительская парадигма – ориентация на внутренний социум противоречит и экономическим интересам предприятия, и развитию внешнего социума. Оппортунистское поведение заложено в саму суть попустительской парадигмы.
__________________
Версия для печати
:
Наши статьи 2006-2025 годов
|