Коммерческое предложение консалтинговых услуг
Консалтинговый проект повышения эффективности деятельности предприятия
Наш договор консалтинга
Стандарты качества и гарантии результата наших консалтинговых услуг
Бесплатный экспресс-анализ деятельности предприятия
Семинары и тренинги "Развитие организации"
Разработка организационной документации и регламентов бизнес-процессов
Методика развития организации ВПМ
Парадигма предприятия СТОО
Некоторые наши публикации
Менеджмент сегодня №3 2017 г. «Целеполагание и стратегическое управление развитием организации»
Системная инженерия №5 2017 г. «Мотивация, KPI и культура организации»
Проблемы экономики и менеджмента №3 2016 г. Организация предприятия и система организационно-правовых документов
Международный Проблемы теории и практики управления №5 2014 г. «Цель предприятия и стратегия ее достижения. Концептуальные основы»
Стратегический менеджмент №4 2014г. «Сильная стратегия предприятия. Разработка и реализация»
Менеджмент в России и за рубежом №3 2011 г. «Цель предприятия и стратегия ее достижения»
Основные публикации
|
|
05.05.2017 Мотивация, KPI и культура организации. Проблемы Журнал "Системная инженерия" №5 2017 1. Проблема управления социальной организацией
Основной мотив деятельности человека в организации – это получение вознаграждения. Вознаграждения, которое будет удовлетворять потребности человека. И деятельность человека, после прихода его в организацию, может развиваться по трем основным направлениям.
- Человек находит в организации свой личный мотив, и, осуществляя деятельность по его достижению, достигает и свои личные цели, и привносит свой вклад в необходимый организации результат, для достижения которого организация и приняла его.
- Человек не удовлетворен мотивами, представляемыми организацией (они не могут удовлетворить его потребности), но остается в организации и преследует свой личный интерес с использованием оппортунизма: таких его явных форм, как ложь, воровство и мошенничество, в более общем случае представлением неполной или искаженной информации, особенно когда речь идет о преднамеренном обмане, введении в заблуждение, искажении и сокрытии истины, и т.д. [3].
- Человек не находит свой личный мотив деятельности, не удовлетворяет свои потребности, и уходит из организации.
Таким образом, организации необходимо предоставить человеку такие мотивы, действуя по достижению которых он обеспечивал бы удовлетворение и своих личных потребностей, и потребностей организации. И это далеко не простая задача, но, как показывает практика, во всех случаях она решаема.
Человек – существо социальное. Личная потребность человека это и его личное благосостояние, и состояние того социума, в котором существует человек, развитие и человека, и его социума. Этот социум и организация, в которой он проводит солидную часть своего времени (внутренний социум), и само общество (внешний социум). И человеку в организации важно не только материальное внешнее вознаграждение, получаемое от организации, но и внутреннее вознаграждение, а это все, что ценно для человека [2]. Для эффективной деятельности человеку необходима такая организация деятельности, при которой он удовлетворял бы и потребности организации, и получал бы необходимое ему внешнее и внутреннее вознаграждение – удовлетворял бы и свои необходимые потребности. При этом, вспоминая старинную притчу, можно сказать, что в эффективной организации сотрудник не «толкает эту проклятую тачку» (1), не «зарабатывает на хлеб насущный» (2), а «строит храм божий» (3). В первом случае организация поставлена так, что мотив человека – это избеганием наказания за невыполнение норм выработки. Во втором – оплата в соответствии с выработкой. В третьем – мотив человека – это социальная необходимость результата организации. Есть и еще один тип организации – когда деятельность человека направлена не на строительство «храма божьего» – внешнего социума человека, а замыкается на строительство комфортного внутреннего социума организации (4). Это выражается в организации «высокого внимания к людям» при «низком внимании к производству», такую организацию Роберт Блейк и Джейн Моутон назвали «Country club» («Загородный клуб») [4]. Мы называли ее «организацией семейного типа» [5].
В этих четырех случаях организации имеют разные парадигмы – системы ключевых положений, определяющих деятельность организации: административную (1) – доминирует регламентация и наказание, экономическую (2) – доминирует вознаграждение за достижение показателей, партнерскую (3) – доминирует мотивация на конечный результат, и попустительскую (4) – доминируют личные цели и развитие внутреннего социума [6].
Отметим, что, при соответствующей деятельности руководства и высоком уровне вознаграждения, строительство «храма божьего» может быть мотивом всех первых трех парадигм организаций. Однако достаточно полное совпадение личных и социальных целей будет только при третьей – партнерской парадигме, однако, если вознаграждение не будет удовлетворять жизненные потребности человека, он не будет в состоянии строить «храм божий» – на это у него просто не будет сил. Человек может «строить храм божий» только тогда, когда это является и целью организации, и, если он может не задумываться о своих насущных потребностях – если их, соответствующим образом, будет обеспечивать организация. Четвертая же, попустительская, организация по определению замыкается на индивидуальные цели и личные цели благоприятного внутреннего социума.
Что еще можно отметить по этим четырем парадигмам с точки зрения оппортунистического поведения:
- Административная парадигма – ориентация человека на личный результат противоречит самой административной парадигме, не учитывающей при вознаграждении личного вклада, здесь наиболее сильно оппортунистское поведение.
- Экономическая парадигма – ориентация человека на личные показатели, а не на конечный результат предприятия, развитие общества. Многое здесь определяется системой показателей, которая в идеале, приближается к показателям партнерской системы показателей (тогда парадигма и будет партнерской). А там, где отличается – возможно оппортунистское поведение – ориентация человека не на результаты предприятия, а на достижение заданных показателей любыми средствами, даже в ущерб результатам организации.
- Партнерская парадигма – ориентация человека на конечный результат предприятия с ориентацией на потребителя, и развития социума, совпадают. Для максимальной эффективности здесь необходима ориентация руководства не только на результаты организации, а и на социальную необходимость результата организации – человека невозможно обмануть: если руководство будет ориентироваться не на возведение «храма божьего», а на свою прибыль любой ценой, то соответствующе будут действовать и подчиненные [7]. Оппортунистическое поведение при такой организации минимально.
- Попустительская парадигма – ориентация на внутренний социум противоречит и экономическим интересам предприятия, и развитию внешнего социума. Оппортунистское поведение заложено в саму суть попустительской парадигмы.
__________________
Версия для печати
Отзывы, комментарии и вопросы по статье:
"Мотивация, KPI и культура организации"
Мы будем рады ответить на Ваши вопросы по статье "Мотивация, KPI и культура организации", рассмотреть Ваши замечения и отзывы. Введите Ваше имя и текст.
Последние новости
Последние вопросы, ответы, комментарии по разделу "Человеческий фактор"
А в функциональной структуре как характеризуется культура
|
Здесь необходимо отметить, что общепринятого определения функциональной структуры не существует. Чаще всего под ней понимают линейную организационную структуру с формированием подразделений по функциональному признаку.
Что же можно сказать по поводу Вашего вопроса, то сейчас, спустя почти 6 лет с момента написания статьи, можно отметить следующее. Основа культуры – это принятые коллективом ценности, а по классическому определению М. Рокича, «ценность – устойчивое убеждение в том, что определенный способ поведения или конечная цель существования предпочтительнее с личной или социальной точек зрения, чем противоположный или обратный способ поведения, либо конечная цель существования. Система ценностных ориентаций – устойчивая система убеждений о предпочтительных методах поведения или конечной цели существования».
Принятые в компании формальные нормы только тогда становятся атрибутами культуры, когда они становятся ценностью коллектива, когда они помогают членам коллектива достигать свои цели, когда они «предпочтительнее с личной или социальной точек зрения», чем другие.
И это касается и организационной структуры. Она может быть принята коллективом, а может быть и не принята – тогда в компании будут соответствующие проблемы. Основное – это не сам тип организационной структуры компании, а насколько она соответствует интересам коллектива.
А для того, чтобы сказать как характеризуется культура при определенной структуре компании, в первую очередь необходимо знать соответствие структуры конкретной компании ценностям и интересам ее коллектива. А это зависит не столько от структуры, сколько от стиля управления, системы мотивации, ценностей самой компании, ее руководителей. Общего ответа на Ваш вопрос, Наталья, е существует.
|
Наши новые статьи 06.04.2018 "Анонс статьи "Целеполагание – основа современного менеджмента" Журнал "Менеджмент сегодня" №2 2018 г. В менеджменте механизм целевого управленческого воздействия состоит из целеполагания и целеосуществления, только аспекты целеполагания из-за их сложности как бы не относятся к менеджменту – это вопросы творчества, ... далее |
|