Итог наших консалтинговых исследований 2006-2024 годов
(104)	Эффективная организация деятельности и развития предприятия. Концепция и практическая методика (Гайд III) ВИНИТИ РАН, 27.03.2024. № 8. 379 с. Литература 816 источн.
(51)	Максимальная эффективность деятельности предприятия. Концепция и практическая методика. ВИНИТИ РАН, 15.04.2024. № 10. 33 с. (доработанное описание методики по главе VII Гайд III)

Проблема мотивации персонала. Мотивация на поддержку институциональной среды

ФОРМИРОВАНИЕ ВНЕШНЕЙ МОТИВАЦИИ НА ПОДДЕРЖКУ И РАЗВИТИЕ ПРИНЯТОЙ ИНСТИТУЦИОНАЛЬНОЙ СРЕДЫ ПРЕДПРИЯТИЯ

Как уже отмечалось, для эффективной коллективной деятельности необходима не только внутренняя мотивация на поддержку и развитие принятой институциональной среды, но и внешняя, поскольку между коллективными и личными целями и интересами участников деятельности очень часто возникают конфликты. Внутренняя мотивация на достижение коллективных целей не отменяет мотивации на достижение личных, и «вечное препятствие для человеческого сотрудничества заключается в том, что у людей есть свои интересы» [13, с. 1], ведь «собственный интерес каждого человека заставит его искать выгодного и избегать невыгодного занятия» [15, с. 147]. Проблема в том, что, нарушая принятый институциональный порядок, некоторые руководители и сотрудники могут принимать меры, которые увеличивают их собственную выплату, но уменьшают результаты других сотрудников и предприятия в целом [13, с. 1].

Даже у самого преданного ценностям коллектива сотрудника могут возникать такие личные ситуации, которые будут заставлять его пренебрегать интересами коллектива. Корни этой проблемы в том, что каждый сотрудник предприятия имеет остаточные права контроля вверенных ему активов [27] и потенциальную возможность использования этих прав в личных целях, даже с ущербом для предприятия. Мотивация на соблюдение правил и развитие институциональной среды должна иметь два аспекта: внутренний, поскольку институциональная среда позволяет участникам достигать максимальных коллективных результатов, и внешний, поскольку необходимо преодолевать возможный корыстный интерес отдельных участников [28]. Она должна включать и поощрение за соблюдение правил среды, и санкции за их нарушение [3, с. 245].

Выше были рассмотрены ключевые положения деятельности предприятия, но необходимы также и рабочие правила. Л. Фиорито и др., базируясь на трудах Дж. Коммонса и У. Хохфленда, показали, что транзакционные издержки сокращаются тем, что «каждая сделка, совершаемая в рамках функционирующей хозяйственной единицы, в свою очередь регулируется более или менее формально определенным набором рабочих правил. Рабочие правила — это предписанные поведенческие модели, регулирующие действия каждого участника сделки... с помощью различных формальных и неформальных санкций... координирующие частные цели отдельных лиц с «коллективной волей» текущих интересов» [29, с. 284–285]. Эти «предписанные модели», если они принимаются при гетерархическом целеполагании как средства достижения целей, являются внутренним мотивом деятельности. Их иерархия представлена ниже.

1. Ключевые положения («конституция»), определяющие наиболее эффективные принципы постановки и достижения целей коллектива и предприятия. Эти положения могут входить в коллективный договор.
2. Организационные положения (законодательные акты), например положение о внутреннем трудовом распорядке.
3. Ключевые положения деятельности структурных подразделений, определяющие наиболее эффективные принципы постановки и достижения целей коллектива, подразделений и предприятия.
4. Рабочие правила (регламенты), определяющие наиболее эффективные рабочие процессы для достижения целей коллектива, подразделений и предприятия в целом.
5. Индивидуальные контракты, определяющие конкретные положения определенных категорий сотрудников.

Как отмечалось, необходима не только внутренняя мотивация для соблюдения принятых положений и институциональной среды, но и мониторинг, санкции за серьезные нарушения. При этом мониторинг должен быть объективным. Наиболее эффективно позволяет осуществлять его автоматизированная система управления бизнеспроцессами предприятия, накапливающая статистическую персонифицированную информацию. Необходимо учитывать очевидную трудность при накоплении статистики: «Любые «зайцы» уклоняются от учета» [30, с. 73], и такая система должна создаваться под контролем собственника.

Что касается мониторинга ключевых положений, то наиболее эффективно он может осуществляться на верхних уровнях иерархии. Для этого может проводиться аудит собственника или независимый внешний аудит. На нижних можно организовать аудит со стороны руководителей подразделений, понимающих, что от результатов их мониторинга и корректирующих действий будут зависеть и результаты аудита их личной деятельности.