Основные проблемы корпоративного управления и их разрешение. Структура предприятия

6. Решение третьей проблемы – иерархии предприятия

6.1. Структура предприятия – иерархия и гетерархия

Как показано выше, бизнесу предприятия необходимы две структуры. Иерархия на основе консенсуса при целеполагании, и иерархия на основе полномочий – при целеосуществлении. Иерархия на основе полномочий (власти) хорошо известна – это рациональная бюрократическая структура М. Вебера (рис. 1). Общую структуру и для целеполагания, и для целеосуществления впервые показал Ч. Барнард – это структура из пересекающихся малых групп с сотрудничеством внутри групп27 (рис. 2).

Рис. 1. Бюрократическая иерархия предприятия при целеосуществлении

Рис. 2. Иерархия пересекающихся групп

В силу того, что руководитель каждой малой группы будет членом сразу двух групп (своей и вышестоящей) каждое «конкретное действие или решение будет относиться к деятельности двух разных подразделений организации [и это] представляет собой ключевую особенность сложных организаций, потому что благодаря ей комплекс становится органическим целым» [19, с. 111]. На рисунке 2 показан минимальный состав групп [19], в зависимости от решаемых задач они могут включать специалистов, внешних консультантов. Могут также создаваться дополнительные группы и вне формальной иерархии [46; 28].

Гетерархии – это сетевые структуры, возникающие благодаря сильной взаимозависимости участников и необходимости выработки общей цели28, в них «не существует никакой иерархии среди соперничающих принципов оценивания» [36, с. 57]. «Гетерархия представляет организационную форму распределённого интеллекта, где деятельность подразделений оценивается параллельно согласно различным принципам» [36, с. 73], «гетерархии порождают активы из неоднозначности» [36, с. 77].

Рис. 3. Группы с гетерархической организацией

На рис. 3 изображены три гетерархические группы, все их члены, невзирая на статусы и должности, равноправны. Первоначально общая цель предприятия, средства ее достижения, права собственности участников, рассматривается группой собственник – руководитель предприятия (рис. 3а). Однако такая группа обладает недостаточным интеллектом для принятия конкретных решений, и к ней подключаются топ-менеджеры (рис. 3б), возможно и ведущие специалисты, внешние консультанты (что особенно важно для постановки целей развития). Когда решения, критичные для собственника приняты, может работать уже группа руководитель предприятия – топ-менеджеры (рис. 3в). Последующая детализация целей осуществляется гетерархическими группами нижних уровней иерархии. Как уже отмечалось выше, там, где цели непосредственно разложимы – гетерархия не требуется, даже вредна, тогда работает бюрократическая иерархия, а если цели частично разложимы – демократическая.

Необходимо отметить, что для принятия адекватной цели каждый руководитель, участвующий в гетерархии, должен полностью владеть ситуацией в своем подразделении. В противном случае будут приняты или низкие коллективные цели, или недостижимые цели, и все участники понесут потери. Таким образом, целеполагание фактически идет снизу-вверх, затем рассматриваются все альтернативы, согласовывало определяется наиболее соответствующая интересам участников, и проводится ее декомпозиция сверху-вниз.

__________________

27 Ч. Барнард называл сотрудничество внутри групп кооперацией – тесным (фактически консенсусным) при целеполагании и логическим (фактически бюрократическим) при целеосуществлении, когда взаимодействие необходимо для согласования действий. Такие группы он называл – руководящими организациями на высших уровнях и рабочими подразделениями – на самом нижнем. И он не рассматривал роль собственника в этой структуре и группу собственник – руководитель предприятия.

28 Если будет принята неадекватная общая цель, потери понесут все участники.