О  КОМПАНИИ | НАША  МИССИЯ | НАШИ  УСЛУГИ | ЦЕНЫ | ПРОЕКТЫ | КОНТАКТЫ
Целеполагание и стратегическое управление социально-экономическим развитием организации
Управленческий консалтинг. Услуги
Статьи
Термины и определения

       

Коммерческое предложение консалтинговых услуг

Консалтинговый проект повышения эффективности деятельности предприятия

Эффективная система мотивации персонала

Наш договор консалтинга

Стандарты качества и гарантии результата наших консалтинговых услуг

Бесплатный экспресс-анализ деятельности предприятия

Семинары и тренинги "Развитие организации"

Коммерческое предложение по разработке организационной документации

Методика развития организации ВПМ

Парадигма предприятия СТОО


Некоторые наши публикации

Менеджмент сегодня №3 2017 г. «Целеполагание и стратегическое управление развитием организации»

Системная инженерия №5 2017 г. «Мотивация, KPI и культура организации»

Проблемы экономики и менеджмента №3 2016 г. Организация предприятия и система организационно-правовых документов

Международный журнал Проблемы теории и практики управления №5 2014 г. «Цель предприятия и стратегия ее достижения. Концептуальные основы»

Стратегический менеджмент №4 2014г. «Сильная стратегия предприятия. Разработка и реализация»

Менеджмент в России и за рубежом №3 2011 г. «Цель предприятия и стратегия ее достижения»

Основные публикации

Тел. 8 (495) 998-85-99

Начало статьи

4.4. Распределение прав собственности и определение и распределение предвидимых результатов в партнерской системе

За последние два десятилетия в дисциплине стратегического управления был достигнут определенный концептуальный и эмпирический прогресс в решении первого из этих двух фундаментальных вопросов – создания экономической стоимости, хотя это было в первую очередь с точки зрения благосостояния акционеров, а не с точки зрения более широкой заинтересованной стороны [159], которую мы поддерживаем в этом документе.1 второму из этих двух фундаментальных вопросов о том, как экономический профицит, генерируемый фирмой, распределяется или должен распределяться между различными заинтересованными сторонами, было уделено мало внимания. Тезис настоящего исследования заключается в том, что для более точного ответа на эти два фундаментальных вопроса, касающихся создания экономической стоимости и распределения этой экономической стоимости, необходимо сначала разработать теорию прав собственности фирмы с точки зрения заинтересованных сторон [123, с. 6].

Таким образом, чтобы разрешить проблемы стимулирования, необходимо не только разработать эффективную схему распределения выручки между разными операторами, но и распределить права собственности и контроля так, чтобы они подкрепляли эту схему [70].

Принципиальная возможность предварительного распределения предвидимых результатов предприятия «даже при сложной организации» отмечалась еще Ф.Х. Найтом [35, с. 62], но только сама возможность. Практически использование прибыли использовал Г. Форд, но чисто субъективно, он писал: «весь вопрос лишь в распределении прибыли между сотрудниками» [32, с. 116]. Такую систему описали и Е.В.Зиновьева и Л.С. Пузыревский [33], они назвали «партнерской схемой»: «при организации заработной платы по принципу партнерства заранее устанавливаются и согласовываются пропорции распределения таковой как между менеджментом и рабочим коллективом, так и внутри последнего <…> На практике реальное формирование системы организации труда и его оплаты по кооперативно-партнерской схеме может быть весьма эффективным, однако требует огромных затрат усилий по проектированию системы» [34, с. 145]. Только, как мы неоднократно показывали, необходимо согласовывать не пропорции распределения заработной платы, а права собственности на результат предприятия. В самом упрощенном виде распределение прав собственности на результат предприятия проводится следующим образом (рис.1). Доля собственника и доля коллектива в результате предприятия – это долговременное положение, оговариваемое, например, в коллективном договоре. Доля руководителя предприятия от общей доли коллектива отражается в его индивидуальном контракте – это также достаточно долговременное соглашение. Распределение прав собственности руководителей подразделений и рядового персонала производится в процессе целеполагания и заключается в следующем алгоритме, который един по всем подразделениям56 иерархии предприятия.

На уровне руководителя предприятия и топ-менеджеров они согласованно принимают производимые продукты, необходимые ресурсы и права собственности (ПС)57 на предвидимый результат предприятия вначале между производимыми ими продуктами (компоненты А и Б), затем между топ-менеджерами Т1 и Т2 и их подразделениями, в процентном соотношении. Аналогично на уровнях топ-менеджеров и руководителями подразделений. И так до групп нижнего уровня: руководитель – рядовые сотрудники58. Заметим, что ни один руководитель не устанавливает свое вознаграждение без участия вышестоящего руководителя, что зачастую практикуется в наших предприятиях. И, что очень важно, если предприятие производит и реализует несколько продуктов, то подведение итогов должно вестись по каждому продукту.

Отметим, что рассматривая предвидимые результаты и ресурсы, участники каждой группы ориентируются не только на себя, но и на возможности своих подразделений. Иначе эти результаты или будут занижены, или будут невыполнимы. Таким образом целеполагание фактически идет снизу-вверх, а затем принимается сверху-вниз [160].

При таком построении мы получаем «дерево целей, каждый элемент которого содержит поставленную конкретную цель, необходимые для ее достижения ресурсы и внутренние мотивы деятельности – согласованные права собственности на результаты деятельности предприятия» [160, с. 291]. Это дерево59 приведено на рис. 3.

Рис. 3. Дерево целей: результатов, ресурсов, прав собственности [130]

После достижения реальных результатов деятельности отчетного периода и достижении целей всеми подразделениями они распределяется между руководителями и рядовыми сотрудниками в принятом процентном соотношении. При этом, если остаточные права контроля активов используются в интересах предприятия – снижаются затраченные ресурсы (финансы, производственные мощности) – величина средств оплаты труда соответственно возрастает. Если же некоторые подразделения не полностью достигли своих целей – это учитывается при распределении. При такой системе каждый сотрудник – это партнер-предприниматель, «который относится к своей работе как к собственному бизнесу. <…> Члены партнерства <…> несут предпринимательские риски, отвечают не только за свои личные результаты, но и за результаты своей команды» [161, с. 61]. «В каком-то смысле размер дохода предпринимателя вообще не «определяется»; это то, что остается после того, как «определятся» другие доходы» [35, с. 267].

Необходимо отметить, что данный алгоритм дает результаты за большой период времени, за год, а то и более. А заработную плату необходимо платить не реже, чем два раза в месяц. Поэтому необходимо прогнозировать частичный результат последующего месяца и выплачивать ежемесячную заработную плату. А по окончании года выплачивать разницу между реально достигнутыми результатами и уже выплаченными средствами. При этом горизонты планирования на различных уровнях иерархии составляют от дней на нижнем уровне и года и более на верхних. И риски на высших уровнях выше рисков на нижних. Поэтому целесообразно на нижних уровнях иерархии основную часть прогнозируемых выплат проводить ежемесячно и ежеквартально, на высших – ежегодно.

Как уже отмечалось, «распределение прибыли для поощрения самоконтроля больше подходит для небольших команд» [54, с. 786]. В предлагаемой схеме (рис. 3) деятельность осуществляется именно в рамках малых групп. И каждая группа после подведения итогов получает свою часть результата предприятия и, вычитая из него издержки, понесенные группой, выявляет свой конкретный достигнутый результат.

____________________

56 Эта система ключевых положений социально-трудовых отношений и организации далее названа «парадигмой СТОО» [155].

57 Распределяемый результат (права собственности – ПС) всегда принимается за 100%.

58 Самые нижние уровни на рисунке условно не приведены.

59 Жирные штрих-пунктирные линии показывают связи между членами руководящих организаций. Показано минимальное количество их членов. Практически, например, высшая организация собственник – руководитель предприятия в зависимости от ситуации может включать топ-менеджеров, внешних консультантов, и др.

4.3. Система институциональных норм командно-административного института и кооперативно-партнерского института << СОДЕРЖАНИЕ >> 4.5. Выводы по разделу 4

 


__________________
Версия для печати


Мы будем рады ответить на Ваши вопросы по статье "Эффективная организация деятельности предприятия. Историко-институциональный подход", рассмотреть Ваши замечения и отзывы. Введите Ваше имя и текст.
Имя
Текст


Наши консалтинговые услуги:
В связи с завершением отработки нашей методологии консалтинговых работ время проведения работ, а соответственно и цены, понижены, качество - повышено.

Последние новости

03.08.2017
Заключен договор с холдингом «Рублевский» на проведение консалтингового проекта
20.07.2017
Проведен корпоративный семинар по новой теме «Новая парадигма предприятия. Практическое повышение эффективности»


Последние вопросы, ответы, комментарии к статьям сайта
24.03.2019 12:56   Василий Ч.   Статья: Бизнес-процесс

Бизнес-процесс и взаимодействие отделов внутри организации это разные вещи?


24.03.2019 20:37   Консультант Жемчугов Михаил, к.т.н.   Статья: Бизнес-процесс

Когда говорят "бизнес-процесс", обычно полагают требуемое формальное описание взаимодействие подразделений и сотрудников. И это формальное описание не может полностью соответствовать их реальному взаимодействию.

Во-первых, формальное описание регламентирует только основные положения взаимодействия - те, которые должны проводиться именно так, как описано. В остальном это описание оставляет свободу.

Во-вторых, полное описание в условиях неизбежной неопределенности просто невозможно. В одних условиях неформализованные детали бизнес-процесса выгодно проводить одним образом, в других - другим. И это решает сам исполнитель.

Таким образом, имеется формальное описание бизнес-процесса (его основных положений) и реальное взаимодействие подразделений при конкретном проведении бизнес-процесса в конкретных условиях конкретными исполнителями.



Наши новые статьи

14.03.2019 Эффективная организация деятельности предприятия. Историко-институциональный подход Деп. в ВИНИТИ РАН 27.02.2019, № 11-В2019. 111 с.
Целью статьи является определение путей повышения эффективности деятельности предприятия. Исследование базируется на изучении различных форм организации деятельности начиная с первобытных общин, трех видов экономических ... далее

21.01.2019 Основные проблемы корпоративного управления и их разрешение Деп. в ВИНИТИ РАН 17.01.2019, № 1-В2019, 40 с.
Одна из первых проблем корпоративного управления была показана еще Адамом Смитом – это проблема того, что капитал собственника не находится под его непосредственным контролем и в его распоряжении. Далее был выявлен и ... далее

01.12.2018 Решение проблемы мотивации персонала Журнал "Мотивация и управление персоналом" №3 2018 г.
Проблема мотивации персонала до настоящего времени так и не решена, несмотря на большое число исследований в данной сфере. Это можно осуществить только на базе современных трудов ученых в области теорий транзакционных ... далее

21.11.2018 Проблема мотивации персонала: практическое решение Журнал "Мотивация и управление персоналом" №4 2018 г.
В статье описано коллективное целеполагание с определением эффективных средств достижения целей и предоставлением персоналу прав собственности на результаты деятельности предприятия, что обеспечивает внутреннюю ... далее

09.08.2018 Основные положения парадигмы собственника эффективного предприятия Международный журнал "Проблемы теории и практики управления" № 6, 2018
Показано, что социально-экономические результаты предприятия являются следствием созданной в нем институциональной и организационной среды. По мнению авторов, управление предприятием со стороны собственника в основном ... далее


  

ООО «Корпоративные системы управления- КОРПСИС»
Услуги управленческого консалтинга - гарантии эффективности и качества
Адрес: 111020, г. Москва, ул. Боровая, д. 7, с. 7, оф. 29
Тел. 8 (495) 998-85-99
Email: info@corpsys.ru


Рейтинг@Mail.ru

    © 2006—2019 CopSys.ru