О  КОМПАНИИ | НАША  МИССИЯ | НАШИ  УСЛУГИ | ЦЕНЫ | ПРОЕКТЫ | КОНТАКТЫ
Целеполагание и стратегическое управление социально-экономическим развитием организации
Управленческий консалтинг. Услуги
Статьи
 
Термины и определения

       

Коммерческое предложение консалтинговых услуг

Консалтинговый проект повышения эффективности деятельности предприятия

Эффективная система мотивации персонала

Наш договор консалтинга

Стандарты качества и гарантии результата наших консалтинговых услуг

Бесплатный экспресс-анализ деятельности предприятия

Семинары и тренинги "Развитие организации"

Коммерческое предложение по разработке организационной документации

Методика развития организации ВПМ

Парадигма предприятия СТОО


Некоторые наши публикации

Менеджмент сегодня №3 2017 г. «Целеполагание и стратегическое управление развитием организации»

Системная инженерия №5 2017 г. «Мотивация, KPI и культура организации»

Проблемы экономики и менеджмента №3 2016 г. Организация предприятия и система организационно-правовых документов

Международный журнал Проблемы теории и практики управления №5 2014 г. «Цель предприятия и стратегия ее достижения. Концептуальные основы»

Стратегический менеджмент №4 2014г. «Сильная стратегия предприятия. Разработка и реализация»

Менеджмент в России и за рубежом №3 2011 г. «Цель предприятия и стратегия ее достижения»

Основные публикации

Тел. 8 (495) 998-85-99
14.03.2019

Эффективная организация деятельности предприятия. Введение

Начало статьи

Введение

Большая часть проблем, не позволяющих обеспечить высокую эффективность деятельности предприятия, связан с конфликтом интересов собственника и наемного персонала, конфликтом интересов руководителей и подчиненных. Только в первобытных общинах, деятельность которых осуществлялась в рамках малых групп, не было таких проблем – интересы членов групп конечно отличались, но они эффективно согласовывались и направлялись на достижение общей цели. И это показывает принципиальную возможность согласования интересов всех участников деятельности, ведь они, и собственник, и руководители, и рядовой персонал - делают общее дело.

В настоящее время деятельность наемного персонала предприятия определяется контрактом, в соответствии с которым он, как отмечали О. Харт и Б. Хольстрем1, «за некоторое вознаграждение (которое может быть фиксированным или колеблющимся) соглашается в известных пределах выполнять распоряжения предпринимателя» [1, с. 41-42]. Только ни эти пределы, ни конкретные действия персонала, ни «некоторое вознаграждение» никак не могут задаваться контрактом, а «каждый человек обладает своей системой ценностей, которая определяет его действия и влияет на принимаемые решения» [2, с. 186]. Поскольку в предприятии «ресурсы распределяются на основе административных решений» [3, с. 63] принимаемых, в большинстве, не собственником, а наемным персоналом, капитал собственника «не оказывается под его непосредственным контролем и в его распоряжении» [4, с. 443]. Это показал Адам Смит еще в 1776 году, показал и что ожидать от такой ситуации: «ничего не может быть глупее, как ожидать, чтобы служащие большой фирмы, <…> почти совершенно свободные от контроля, <…> отказались навсегда от всякой надежды составить себе состояние, для чего они имеют в руках все средства, и удовлетворились скромным жалованьем, которое дают им хозяева» [4, с. 605]. Только при этом: «Совет директоров не может точно наблюдать за тем, как генеральный директор управляет компанией» [1, с. 6]. В итоге «фирма выходит из-под контроля ее первоначальных основателей, контроль над ней сосредоточивается преимущественно в руках ее "директоров"» [5, с. 1003], а акционеры могут жить лишь «довольствуясь получением такого полугодового или годового дивиденда, какой директора сочтут нужным выдать им» [4, с. 691].

Суть такого положения в том, что «единственной причиной для вступления в кооперацию является стремление удовлетворить личные мотивы» [6, с. 44] – наемный персонал приходит в предприятие для достижения своих личных целей, а не целей собственника. Даже «цели высших руководителей компании зачастую не соответствуют целям ее акционеров» [7, с. 62]. Как отмечалось [8], почти половина из 200 крупнейших компаний США контролировалась менеджерами, а не собственниками. И «основной проблемой в российской корпоративной практике является ситуация, когда руководство компании не действует в интересах акционеров, а стремится действовать в собственных интересах (личное обогащение) в ущерб интересам компании» [9, с. 162].

Проблема корпоративного управления базируется на асимметрии информации в агентских отношений [10; 11; 12] которая заключается в том, что «принципал поручает агенту предпринимать определенные действия от имени принципалов. Однако принципал не может непосредственно наблюдать за действиями агента, что создает проблему морального риска: агент может принимать меры, которые увеличивают его собственную выплату, но уменьшают общий профицит отношений» [1, p. 1]. Это возможно потому, что принципиальная ограниченность внешнего контроля предоставляет агенту остаточные права контроля вверенных ему активов, которые он отождествляет со своими правами собственности на эти активы [13, 1986]. Соответственно агент может использовать их по своему усмотрению, в личных целях, и даже в ущерб предприятию.

Можно отметить, что наибольшие остаточные права контроля активов агент имеет при целеполагании – оно неформализуемо и как процесс, и с точки зрения оценки результата. Исходя из этого агент старается принимать минимальные цели при максимальном обеспечении ресурсами – закрепить за собой максимальные остаточные права контроля активов. Когда же цели поставлены, планы приняты, целеосуществление – это уже «рутинная» деятельность, во многом формализуемая и контролируемая. Здесь остаточные права могут изменяться только за счет некоторого изменения ситуации и возможных неучтенных факторов. И не обязательно в сторону увеличения, что также стимулирует принятие агентом минимальных целей при максимальном обеспечении. В итоге «приходится признать, что теория в части, касающейся организационных целей, зашла в тупик» [14, с. 76]. Не видно решения этой проблемы и в последующих работах [15; 16; 17; и др.]. Кратко отмечаются только основные принципы целеполагания: холизмы, партисипативности, и др. [18, с. 217], разработку целей исходя из стратегического видения и миссии предприятия [19, с. 30, 35]. Или просто, что процесс установления организационных целей начинается с руководства [20]. С точки зрения институциональной теории показано, что планирование (целеполагание) осуществляется «под влиянием стимулов, формируемых в конкретных условиях внутренней и внешней институциональной среды», показано, «какие типы институтов и как влияют на параметры процессов планирования и их результаты» [21, с. 33, 37], но не приведены сами эти институты.

Что касается целеосуществления, то до настоящего времени не решен вопрос мотивации персонала – ни одна из систем мотивации по показателям деятельности, как показано в разделе 2.2, не направляет деятельность персонала на достижение целей предприятия, не решает проблему остаточных прав контроля активов – их использования в интересах предприятия.

Анализ трудов по экономике, корпоративному управлению и менеджменту (см. список литературы) показывает, что в них описывается как должна осуществляться эффективная деятельность предприятия, какой должна быть институциональная среда эффективного предприятия, какие для этого необходимы институты, необходимость их совершенствования. Отмечается, что «институт — это система правил, убеждений, норм и организаций, которые совместно порождают регулярность (социального) поведения» [22, с. 56], что необходима «формулировка определения некоторого института как системы институциональных элементов определенного рода» [23, с. 110]. Черенкова Ю.И. [24, с.133] делает «вывод об институциональной недостаточности корпоративного управления как о возникшем противоречии между потребностью в норме, отвечающей интересам участников корпоративных отношений, и возможностью ее внедрения в практику корпоративного управления». Однако институциональная недостаточность еще и в том, что во-первых, отсутствует структура институтов предприятия – необходимые и достаточные элементы системы и их взаимосвязи; во-вторых, не приводятся конкретные ключевые положения этой системы, которые в своей совокупности и определяют институциональную среду, обеспечивающую максимальную эффективность предприятия, его максимальные результаты2.

Именно отмеченные выше неразрешенные вопросы экономики предприятия и обусловили необходимость написания данной статьи. Она базируется на результатах исторических исследований Мосса, институциональных положения Дж. Коммонса и современных институционалистов, краткого анализа рациональной бюрократии М. Вебера и кооперации Ч. Барнарда, особенностей целеполагания и деятельности человека, теорий агентских отношений, остаточных прав контроля активов, институциональной теории предприятия. Можно отметить, что она является одной из первых попыток создания структуры института предприятия как достаточно полной системы необходимых элементов и их взаимосвязей, описания этих элементов. Структуры, определяющей деятельность предприятия, его относительные результаты, позволяющей проводить анализ и моделирование, эффективное корпоративное управление, развитие предприятия.

Актуальность проблемы объясняется тем, что остаточные права контроля активов присутствуют при каждой трансакции принципал-агент, и, как отмечал Р. Коуз3, «издержки бюрократического контроля лавинообразно нарастают по мере увеличения размеров организации» [3, с. 206], а также по мере повышения степени интеллектуальности труда4. Эти трансакционные издержки в развитых странах выросли с 1870 года до 1990 года в 2-3 раза и достигают 70-80% ВНП [26, p. 120; 27, с. 21; 28, с. 75]. А, учитывая то, что в России производительность труда в 3-4 раза ниже, чем в развитых странах, а до 80% этого отставания приходится на слабую организацию труда [29], и то, что за последние 8 лет рост нашей экономики составил 3% против 20% мировой [30], трансакционные издержки в нашей стране намного выше, и могут на порядок превышать трансформационные издержки! Так что наши предприятия имеют огромный потенциал развития – сокращения трансакционных издержек, необходимо только определить и внедрить институты эффективного корпоративного управления.

В принципе, остаточные права контроля активов могу приносить большую пользу5, если они направляются руководителями на достижение целей предприятия, а не личных выгод. Этому способствует распределение прав собственности [1]. Впервые подобный подход был предложен еще Ч. Бэбиджем [31] – он предполагал использование части прибыли для оплаты труда. Были попытки его применения еще Г. Фордом, однако он отметил, что «весь вопрос лишь в распределении прибыли между сотрудниками» [32, с. 116], и он решал его субъективно.

Уже в 2008 году Е.В.Зиновьева и Л.С. Пузыревский предложили разделять достигаемый результат предприятия (добавленный продукт) на прибыль (средства развития и дивиденды) и средства оплаты труда [33]. Это они назвали «партнерской схемой», но далее отметили чрезвычайную трудность практического осуществления такой схемы [34]. И в 2015 году в книге «Управление мотивацией персонала – подходы, модели, инструментарий» [31] авторы, включив работы Е.В.Зиновьевой и Л.С. Пузыревского в список литературы, даже не отметили партнерской схемы мотивации.

Р. Коуз в одной из своих последних работ говорит так: «Мой сон – построить теорию, которая позволила бы нам анализировать силы, определяющие институциональную структуру производства. В "Природе фирмы" эта работа была доведена только до половины. Там объяснялся факт существования фирм, но не то, как распределяются среди них выполняемые ими функции. Мой сон – попытаться закончить начатое... и подключиться к разработке такой всеохватывающей теории...» [цит. по: 3, с. 219]. И это существенно отличная теория, в ней «капитализм – это система социального сотрудничества – система того, как мы работаем вместе, чтобы создать ценность друг для друга» [35, p. 263] – фактически это и есть «партнерская схема», только и они не показали как создать такую систему в реальных предприятиях.

По определению Организации экономического сотрудничества и развития (ОЭСР): «Корпоративное управление включает в себя систему взаимоотношений между менеджментом компании, ее советом директоров, ее акционерами и иными заинтересованными лицами. Корпоративное управление также определяет структуру, с помощью которой устанавливаются цели компании, а также способы достижения этих целей и мониторинг результатов деятельности» [36, с. 9]. Исходя из этого можно отметить, что корпоративное управление в своей основе включает организацию деятельности: формирование, поддержку и развитие институтов целеполагания и целеосуществления, но не управление текущей деятельностью предприятия.

Таким образом, можно заключить, что для создания эффективного предприятия необходимо в первую очередь создание институциональной среды ориентированной на достижение целей предприятия. Создания предприятия как эффективного института а для этого необходимо рассмотреть все социально-экономические отношения в институте, определить ключевые положения требуемого института, провести их в жизнь.

_________________

1 О. Харт и Б. Хольстрем – лауреаты Нобелевской премии 2016 года «За вклад в развитие теории контрактов».

2 Именно институциональная среда определяет уровень трансакционных издержек [25].

3 Р. Коуз – лауреат Нобелевской премии 1991 года «За открытие и иллюстрацию важности трансакционных издержек и прав собственности для институциональных структур и функционирования экономики».

4 Чем интеллектуальнее труд человека, тем меньше возможности формального контроля.

5 Все инновации - это как раз остаточные права контроля активов выявляемые персоналом.

Введение << СОДЕРЖАНИЕ >> 1. Экономические отношения в деятельности человека

 


__________________
Версия для печати


Мы будем рады ответить на Ваши вопросы по статье "Эффективная организация деятельности предприятия. Историко-институциональный подход", рассмотреть Ваши замечения и отзывы. Введите Ваше имя и текст.
Имя
Текст


Наши консалтинговые услуги:
В связи с завершением отработки нашей методологии консалтинговых работ время проведения работ, а соответственно и цены, понижены, качество - повышено.

Последние новости

02.04.2019
Заключен Договор с компанией "МАСЛ ФЕКТОРИ"
03.08.2017
Заключен договор с холдингом «Рублевский» на проведение консалтингового проекта
20.07.2017
Проведен корпоративный семинар по новой теме «Новая парадигма предприятия. Практическое повышение эффективности»



Последние вопросы, ответы, комментарии по разделу "Организация"

Как проводится декомпозиция высших целей?


04.12.2018 18:47   Консультант Жемчугов Михаил, к.т.н.   Статья: Современная организация: дерево целей – дерево стратегий

Декомпозиция высших целей не может проводиться в принципе - высшие цели являются «неразложимыми», «непредметными». Любые высшие цели, например, повышение прибыли, повышение капитализации, занятия лидирующих позиций в рыночных нишах, и др., невозможно разложить на компоненты.
Необходимо не проводить декомпозицию высших целей, а находить такую систему предметных целей (разработка, производство и реализация конкретных продуктов, средств их производства), достижение которой и обеспечит достижение высших целей предприятия. При этом цель - это предвидимый результат и средства его достижения, как технологические, так и институциональные. Цель без адекватных средств - это, как отмечал еще Гегель, - «пустая цель». И здесь целый комплекс проблем (в большей части социальных), которые необходимо разрешить, и краткий ответ на Ваш вопрос невозможен. Этот ответ можно найти в наших последних статьях, а еще лучше напишите на наш адрес info@corpsys.ru.



Наши новые статьи

14.03.2019 Эффективная организация деятельности предприятия. Историко-институциональный подход Деп. в ВИНИТИ РАН 27.02.2019, № 11-В2019. 111 с.
Целью статьи является определение путей повышения эффективности деятельности предприятия. Исследование базируется на изучении различных форм организации деятельности начиная с первобытных общин, трех видов экономических ... далее

21.01.2019 Основные проблемы корпоративного управления и их разрешение Деп. в ВИНИТИ РАН 17.01.2019, № 1-В2019, 40 с.
Одна из первых проблем корпоративного управления была показана еще Адамом Смитом – это проблема того, что капитал собственника не находится под его непосредственным контролем и в его распоряжении. Далее был выявлен и ... далее

01.12.2018 Решение проблемы мотивации персонала Журнал "Мотивация и управление персоналом" №3 2018 г.
Проблема мотивации персонала до настоящего времени так и не решена, несмотря на большое число исследований в данной сфере. Это можно осуществить только на базе современных трудов ученых в области теорий транзакционных ... далее

21.11.2018 Проблема мотивации персонала: практическое решение Журнал "Мотивация и управление персоналом" №4 2018 г.
В статье описано коллективное целеполагание с определением эффективных средств достижения целей и предоставлением персоналу прав собственности на результаты деятельности предприятия, что обеспечивает внутреннюю ... далее

09.08.2018 Основные положения парадигмы собственника эффективного предприятия Международный журнал "Проблемы теории и практики управления" № 6, 2018
Показано, что социально-экономические результаты предприятия являются следствием созданной в нем институциональной и организационной среды. По мнению авторов, управление предприятием со стороны собственника в основном ... далее


  

ООО «Корпоративные системы управления- КОРПСИС»
Услуги управленческого консалтинга - гарантии эффективности и качества
Адрес: 111020, г. Москва, ул. Боровая, д. 7, с. 7, оф. 29
Тел. 8 (495) 998-85-99
Email: info@corpsys.ru


Рейтинг@Mail.ru

    © 2006—2019 CopSys.ru