О  КОМПАНИИ | НАША  МИССИЯ | НАШИ  УСЛУГИ | ЦЕНЫ | ПРОЕКТЫ | КОНТАКТЫ
Целеполагание и стратегическое управление социально-экономическим развитием организации
Управленческий консалтинг. Услуги
Статьи
 
Термины и определения

       

Коммерческое предложение консалтинговых услуг

Консалтинговый проект повышения эффективности деятельности предприятия

Эффективная система мотивации персонала

Наш договор консалтинга

Стандарты качества и гарантии результата наших консалтинговых услуг

Бесплатный экспресс-анализ деятельности предприятия

Семинары и тренинги "Развитие организации"

Коммерческое предложение по разработке организационной документации

Методика развития организации ВПМ

Парадигма предприятия СТОО


Некоторые наши публикации

Менеджмент сегодня №3 2017 г. «Целеполагание и стратегическое управление развитием организации»

Системная инженерия №5 2017 г. «Мотивация, KPI и культура организации»

Проблемы экономики и менеджмента №3 2016 г. Организация предприятия и система организационно-правовых документов

Международный журнал Проблемы теории и практики управления №5 2014 г. «Цель предприятия и стратегия ее достижения. Концептуальные основы»

Стратегический менеджмент №4 2014г. «Сильная стратегия предприятия. Разработка и реализация»

Менеджмент в России и за рубежом №3 2011 г. «Цель предприятия и стратегия ее достижения»

Основные публикации

Тел. 8 (495) 998-85-99
10.01.2017

Менеджмент. Теория и практика. Модели проведения изменений и проблема их реализации

Проблемы экономики и менеджмента №1 2017

5.2. Методы менеджмента в нашей современной литературе

«Беда в том, что при всем обилии ... статей по управлению изменением, ничто из них не помогает понять, как и что нужно менять» [31, с. 12]. Это было сказано в 2010 г., но характерно и спустя 6 лет. В нашей литературе в основном проводится рассмотрение известных за рубежом моделей Левина, Котлера, Грейнера и др. [8, 32, 33].
Если же мы рассмотрим, как предлагается проводить эти изменения в нашей современной литературе, то можем увидеть, что: «решения по стратегическим изменениям по ходу реализации данной конкретной общей стратегии (курсив наш) принимаются комитетом управления стратегией» [34, с. 311].

Другой подход заключается в следующем [35]. На первом этапе происходит формирование стратегии предприятия. Далее проводится оценка соответствия стратегии и структуры управления. При положительных результатах проводится реализация стратегии предприятия. При отрицательных результатах проводится реструктуризация предприятия и только затем – реализация стратегии. Здесь необходимость второй составляющей – развития организации – осуществляется только после анализа разработанной стратегии. Другими словами, стратегия разрабатывается волюнтаристически, без учета текущего потенциала организации. И только затем, при необходимости, идет попытка повышения этого потенциала, причем в авральном режиме: время между разработкой стратегии и ее реализации должно быть минимальным, иначе она теряет свою актуальность. Кроме того, ничем не гарантировано то, что возможна такая реорганизация, которая позволит реализовать принятую волюнтаристическую стратегию.

Следующий вариант проведения изменений – это «подсистема управления изменениями – это совокупность процессов, методов и средств, посредством которых в рамках процесса стратегического планирования (курсив наш) вырабатываются планы, проекты и программы по проведению изменений в структурных и функциональных характеристиках корпорации» [36, с. 80]. Только и здесь первично «стратегическое планирование», а не организационные изменения.

При такой постановке во всех случаях отсутствует разграничение предмета менеджмента на две отмеченные в разделе 1 составные части предмета менеджмента, повторим их:
  1. Постановка целей и достижение необходимых социально-экономических результатов организации исходя из имеющегося потенциала организации, без изменения ее парадигмы.
  2. Повышение потенциала организации, перевод ее на новый уровень развития, обеспечивающий постановку и достижение более высоких максимально возможных целей за счет смены парадигмы организации и проведения соответствующих изменений.
Во всех же отмеченных выше случаях вначале, без учета потенциала организации, ставятся необходимые социально-экономические цели, уже после этого в процессе разработки стратегии, а то и в процессе реализации стратегии, проводятся изменения в организации. Во всех этих случаях, даже не касаясь вопросов «сопротивления изменениям», мы всегда будем иметь «стратегический разрыв» между планируемыми и реально достигаемыми результатами [37, с.15]. Ведь мы ставим цели и разрабатываем стратегию, даже не имея представления о том, какими будут проводимые изменения, и даже не зная, будут ли они проведены вообще. Ставим чисто волюнтаристически, или чисто политически, «без соответствующих методов, обеспечивающих их достижение … чисто умозрительное упражнение» [5, с. 23].

Предпосылки разграничения предмета менеджмента на две составные части были сделаны в наших статьях [4, 38]: «цели по разработке и производству конкретной продукции, и конкретному развитию организации» [4, с. 17] и «Сильная стратегия включает два компонента: усиление (развития предприятия) и концепцию производства и реализации продукции на новой основе. Только реализовав стратегию развития, можно уточнить цели предприятия (что оно действительно может и будет ли это соответствовать тому, что оно должно), доработать стратегию производства и приступить к ее реализации» [38, с. 306-307 Сильная стратегия]. При такой постановке, если правильно провести стратегию развития, уже не будет «стратегического разрыва»: социально-экономические цели будут определены с учетом реальных изменений и «соответствующих методов».
5.1. Модели проведения изменений и проблема их реализации <<  СОДЕРЖАНИЕ  >> 5.3. Менеджмент изменений – три пути

__________________
Версия для печати

Отзывы, комментарии и вопросы по статье:
"Менеджмент сегодня и завтра. Теория и практика"



26.01.2017 20:17  А.Игнатьев

Первая стоящая российская статья по менеджменту

04.02.2017 11:34  ДП

Почему "не наука" пишется и раздельно, и вместе?

04.02.2017 14:14  Консультант Жемчугов Михаил, к.т.н.

"Ненаука" - это распространенный философский термин. Принципы или критерии научности, которые позволяют отличить науку от ненауки, широко дискуссируются в философии.



Мы будем рады ответить на Ваши вопросы по статье "Менеджмент сегодня и завтра. Теория и практика", рассмотреть Ваши замечения и отзывы. Введите Ваше имя и текст.
Имя
Текст


Наши консалтинговые услуги:
В связи с завершением отработки нашей методологии консалтинговых работ время проведения работ, а соответственно и цены, понижены, качество - повышено.

Последние новости

03.08.2017
Заключен договор с холдингом «Рублевский» на проведение консалтингового проекта
20.07.2017
Проведен корпоративный семинар по новой теме «Новая парадигма предприятия. Практическое повышение эффективности»



Последние вопросы, ответы, комментарии по разделу "Организация"

Как проводится декомпозиция высших целей?


04.12.2018 18:47   Консультант Жемчугов Михаил, к.т.н.   Статья: Современная организация: дерево целей – дерево стратегий

Декомпозиция высших целей не может проводиться в принципе - высшие цели являются «неразложимыми», «непредметными». Любые высшие цели, например, повышение прибыли, повышение капитализации, занятия лидирующих позиций в рыночных нишах, и др., невозможно разложить на компоненты.
Необходимо не проводить декомпозицию высших целей, а находить такую систему предметных целей (разработка, производство и реализация конкретных продуктов, средств их производства), достижение которой и обеспечит достижение высших целей предприятия. При этом цель - это предвидимый результат и средства его достижения, как технологические, так и институциональные. Цель без адекватных средств - это, как отмечал еще Гегель, - «пустая цель». И здесь целый комплекс проблем (в большей части социальных), которые необходимо разрешить, и краткий ответ на Ваш вопрос невозможен. Этот ответ можно найти в наших последних статьях, а еще лучше напишите на наш адрес info@corpsys.ru.



Наши новые статьи

21.01.2019 Основные проблемы корпоративного управления и их разрешение Деп. в ВИНИТИ РАН №1, 17.01.2019 г.
Одна из первых проблем корпоративного управления была показана еще Адамом Смитом – это проблема того, что капитал собственника не находится под его непосредственным контролем и в его распоряжении. Далее был выявлен и ... далее

01.12.2018 Решение проблемы мотивации персонала Журнал "Мотивация и управление персоналом" №3 2018 г.
Проблема мотивации персонала до настоящего времени так и не решена, несмотря на большое число исследований в данной сфере. Это можно осуществить только на базе современных трудов ученых в области теорий транзакционных ... далее

21.11.2018 Проблема мотивации персонала: практическое решение Журнал "Мотивация и управление персоналом" №4 2018 г.
В статье описано коллективное целеполагание с определением эффективных средств достижения целей и предоставлением персоналу прав собственности на результаты деятельности предприятия, что обеспечивает внутреннюю ... далее

09.08.2018 Основные положения парадигмы собственника эффективного предприятия Международный журнал "Проблемы теории и практики управления" № 6, 2018
Показано, что социально-экономические результаты предприятия являются следствием созданной в нем институциональной и организационной среды. По мнению авторов, управление предприятием со стороны собственника в основном ... далее

06.06.2018 Целеполагание — основа современного менеджмента Журнал "Менеджмент сегодня" №2 2018 г.
В менеджменте механизм целевого управленческого воздействия состоит из целеполагания и целеосуществления, только аспекты целеполагания из-за их сложности как бы не относятся к менеджменту — это вопросы творчества, ... далее


  

ООО «Корпоративные системы управления- КОРПСИС»
Услуги управленческого консалтинга - гарантии эффективности и качества
Адрес: 111020, г. Москва, ул. Боровая, д. 7, с. 7, оф. 29
Тел. 8 (495) 998-85-99
Email: info@corpsys.ru


Рейтинг@Mail.ru

    © 2006—2019 CopSys.ru