О  КОМПАНИИ | НАША  МИССИЯ | НАШИ  УСЛУГИ | ЦЕНЫ | ПРОЕКТЫ | КОНТАКТЫ
Целеполагание и стратегическое управление социально-экономическим развитием организации
Консалтинг
Статьи
 
Термины и определения

       

Коммерческое предложение консалтинговых услуг

Консалтинговый проект повышения эффективности деятельности предприятия

Наш договор консалтинга

Стандарты качества и гарантии результата наших консалтинговых услуг

Бесплатный экспресс-анализ деятельности предприятия

Семинары и тренинги "Развитие организации"

Разработка организационной документации и регламентов бизнес-процессов

Методика развития организации ВПМ

Парадигма предприятия СТОО


Некоторые наши публикации

Менеджмент сегодня №3 2017 г. «Целеполагание и стратегическое управление развитием организации»

Системная инженерия №5 2017 г. «Мотивация, KPI и культура организации»

Проблемы экономики и менеджмента №3 2016 г. Организация предприятия и система организационно-правовых документов

Международный журнал Проблемы теории и практики управления №5 2014 г. «Цель предприятия и стратегия ее достижения. Концептуальные основы»

Стратегический менеджмент №4 2014г. «Сильная стратегия предприятия. Разработка и реализация»

Менеджмент в России и за рубежом №3 2011 г. «Цель предприятия и стратегия ее достижения»

Основные публикации

Тел. 8 (495) 998-85-99
10.01.2017

Менеджмент. Теория и практика. Менеджмент изменений – три пути

Проблемы экономики и менеджмента №1 2017
5.3. Менеджмент изменений – три пути

Основное, что необходимо принимать во внимание при формировании новой парадигмы организации, – это «разрыв культуры» [27]: устоявшаяся культура организации входит в противоречие с новой парадигмой организации. Сложившиеся нормы и принципы, интересы и ценности, социально-экономические цели, противоречат и разработке, и проведению необходимых изменений, и мы имеем только разнонаправленные личные цели руководителей и сотрудников. Каждый стремится сохранить ранее достигнутые статусы и позиции, как можно больше получить от проводимых изменений, пытаться соответствующим образом направлять изменения, а если такой возможности нет – просто блокировать изменения, скрыто или явно. Новая же культура, соответствующая новой парадигме организации может сформироваться только после завершения изменений, после того, рак коллектив на себе почувствует результаты этих изменений.

Как отмечал Курт Левин [28], завершение изменений заканчивается только формированием новой корпоративной культуры, новой неформальной организации, деятельностью на более высоком уровне развития с более высокими целями и результатами. Пока новая культура не сформирована – изменения еще не завершены. Формирование новой культуры – это гарантия необратимости изменений, стабильности организации на новом уровне развития. И это возможно только в том случае, если проводимые изменения обеспечивают достижение не только развитие предприятия, но и его коллектива: «помните, что люди поддерживают перемены, когда они усматривают в них личную и немедленную выгоду для себя и убеждены в достоверности ожиданий» [39]. То, что «немедленную», как раз говорит о том, что допустимое время проведения изменений краткосрочно и его недопустимо затягивать.

Однако практически, как уже было ясно из предыдущего раздела, несмотря на неоспоримость модели Курта Левина ни ее теоретическая проработка, ни практическая реализация в основном не определены.
В принципе имеются три пути проведения организационных изменений.

Первый путь показал в 60-х годах прошлого века министр обороны Роберт Макнамара. При поддержке Президентов Кеннеди и Джонсона он «в острой борьбе», твердой рукой, провел реорганизацию министерства обороны США и создал регулярно действующую систему стратегического планирования, составления программ и бюджетирования (PPBS - Planning, Programming, and Budgeting System). Внедрение системы, и даже последующая ее эксплуатация, столкнулось с серьезной оппозицией, и она не была реализована в полном объеме [40, с. 8]. А после ухода Макнамары планирование вновь превратилось в «политический поэтапный процесс, который не имел никакого отношения к стратегии» [41, с. 311]. Этот путь противоречит теории Курта Левина: изменения в приведенном примере не были приняты участниками процесса, не стали артефактами организационной культуры, так и не стали «замороженными». Построенная подобным образом организация является вынужденной и требуют постоянного воздействия от руководителя, который, по отношению к коллективу, здесь фактически является внешней средой. Как только его внешнее воздействие пропадает или ослабевает, давление снизу приводит к откату проведенных изменений, пусть даже эти изменения формально больше соответствовали интересам организации.

Основная ошибка здесь в том, что планируемые изменения, может они и были необходимы для организации, но противоречили интересам коллектива. Поэтому данный путь проведения изменений практически недопустим, необходимо, чтобы проводимые изменения соответствовали и интересам коллектива. А проводить такие изменения можно следующими двумя основными путями: демократическим и авторитарным (директивным).
Второй путь, демократический, возможен при наличии времени. Здесь необходимо четко и досконально подготовить изменения, затем, перед практическим проведением изменений, показать коллективу выигрыш от изменений, убедить в нем коллектив, получить его одобрение. При этом, как часто отмечается, ввиду изменения целей и принципов деятельности необходимы изменения и в сознании людей: «изменение в сознании людей – это не только движущая сила изменений, но и фактор их успешной реализации в организации» [42, с. 154]. Но здесь следует отметить, изменение сознания людей невозможно обеспечить словами, сознание изменяется достигаемыми результатами [24]. На первых фазах изменений можно изменить не сознание, а лишь цели участников (сформировать соответствующие социально-экономические мотивы), и именно новые цели, принятые участниками, становятся движущей силой изменений.

Ввиду разрыва культуры и доминирования у участников процесса личных целей [27], постановка целей изменений должно идти только сверху-вниз. С другой стороны, это должна быть не директива, а согласие на новую парадигму участников процесса, на новые правила игры. И здесь остановимся подробнее, приведем несколько цитат классиков разных времен: «определение целей должно быть не чем иным, как честным усилием членов организации сформулировать то, к достижению чего они стремятся. Когда определение целей сформулировано, члены организации могут направить свои ресурсы и усилия на достижение этой конкретной цели. Таким образом, определение целей сводится к установлению сущности благосостояния индивидуумов, которое является неотъемлемым элементом любой организации» [43, с. 54]. Поставленная «цель вызывает кооперативные действия только тогда, когда ее разделяют те, чьи усилия должны стать компонентами организации. Поэтому первоначально согласие на сотрудничество и принятие цели происходят одновременно. Важно отметить, что с точки зрения каждого участника кооперации у любой кооперативной цели есть два аспекта: a) кооперативный и b) субъективный» [17, с. 66], и «организация всякого практического дела достигается именно таким образом, что участники его прежде всего столковываются – относительно цели, средств, порядка исполнения и т.д.» [44, с. 89]. Такое согласование не может изменить сознания участников процесса, но позволяет мотивировать их, получить от них кредит доверия [27]. Однако этот кредит доверия ограничен во времени, соответственно ограниченно и время поддержки коллектива, ограничено время проведения изменений.

Необходимо отметить, что, поскольку «невозможно угодить всем», то все равно будут руководители и сотрудники, которым изменения не выгодны, но здесь с ними будет разбираться уже сам коллектив.
Третий путь, директивный, необходим при отсутствии времени, когда изменения необходимо начинать немедленно, поэтому директивно, в ручном режиме. И это, как показывает и наша практика, и опыт других, все же возможно, но только если, как отмечалось выше, изменения будут проводиться и в интересах коллектива. Понятно, что это потребует от руководителя высоких компетенций и навыков, а также наличие высокой работоспособности, непоколебимости, твердости и решительности. Способности «осуществлять перемены там, где и когда это необходимо, одновременно поддерживая «железный» порядок» [7, с. 274]. И уже достигнутыми результатами убедить коллектив в их необходимости, изменить его культуру. Но и в этом форс-мажорном случае необходимо как можно раньше начинать работу с коллективом (как и по второму пути), получать поддержку коллектива, в первую очередь топ-менеджеров, подключать коллектив к проведению изменений. И, если изменения соответствуют интересам коллектива, – это реально.

Отметим, что управлением изменениями не может руководить-администратор, действующий в рамках принятой культуры, ими должен руководить-лидер, не ограниченный рамками действующей культуры.
5.2. Методы менеджмента в нашей современной литературе <<  СОДЕРЖАНИЕ  >> 5.4. Методы постановки и достижения целей повышения потенциала организации

__________________
Версия для печати

Отзывы, комментарии и вопросы по статье:
"Менеджмент сегодня и завтра. Теория и практика"



26.01.2017 20:17  А.Игнатьев

Первая стоящая российская статья по менеджменту

04.02.2017 11:34  ДП

Почему "не наука" пишется и раздельно, и вместе?

04.02.2017 14:14  Консультант Жемчугов Михаил, к.т.н.

"Ненаука" - это распространенный философский термин. Принципы или критерии научности, которые позволяют отличить науку от ненауки, широко дискуссируются в философии.



Мы будем рады ответить на Ваши вопросы по статье "Менеджмент сегодня и завтра. Теория и практика", рассмотреть Ваши замечения и отзывы. Введите Ваше имя и текст.
Имя
Текст


Наши консалтинговые услуги:
В связи с завершением отработки нашей методологии консалтинговых работ время проведения работ, а соответственно и цены, понижены, качество - повышено.

Последние новости

03.08.2017
Заключен договор с холдингом «Рублевский» на проведение консалтингового проекта
20.07.2017
Проведен корпоративный семинар по новой теме «Новая парадигма предприятия. Практическое повышение эффективности»



Последние вопросы, ответы, комментарии по разделу "Организация"

17.12.2017 4:31   Анна   Статья: Жизненный цикл организации

На каком жизненном цикле находится ПАО "Красный Октябрь"?


17.12.2017 11:58   Консультант Михаил Жемчугов, к.т.н.   Статья: Жизненный цикл организации

ПАО «Красный Октябрь» – старейшая (1851) и одна из крупнейших кондитерских компаний России. Соответственно она может находиться на стадиях жизненного цикло не ниже «Стабильность» («Поздний расцвет»). Однако конкретную стадию можно узнать, только проанализировав деятельность компании.
Можно отметить, что сам возраст компании ничего не говорит о стадии жизненного цикла, на котором она находится, так компания Kongo Gumi (Строительство, Япония) основана в 578 году.



Наши новые статьи

02.12.2017 Консалтинговый договор
Услуги управленческого консалтинга отличаются от всех остальных услуг тем, что не существует никаких формальных документов, определяющих предмет управленческого консалтинга, его результат. Причем никакой гарантии того, ... далее

18.09.2017 Полная модель управления организацией Менеджмент сегодня, №2, 2017
В статье проведен анализ известных моделей управления организацией и описана практическая полная модель, включающая повседневную деятельность с постоянным совершенствованием, управление изменениями в организации, ... далее

30.08.2017 Целеполагание и стратегическое управление развитием организации Менеджмент сегодня, №3, 2017
В статье раскрывается структура управления организацией, охватывающая систему постановки целей развития и производства, а также системы стратегического управления революционным развитием организации и классического ... далее

16.06.2017 Разработка стратегии развития предприятия
Разработка любой стратегии отталкивается от поставленной цели: нет цели – не может быть и стратегии ее достижения, не может быть и стратегического управления, основанного на измерении отклонения результатов деятельности ... далее

13.06.2017 Человеческий фактор в управлении организацией
Человеческий фактор обусловлен тем, что человек приходит в организацию не для достижения целей организации, а для достижения своих личных целей. Приходит только потому, что коллективный труд более эффективен с точки ... далее


  

ООО «Корпоративные системы управления- КОРПСИС»
Услуги управленческого консалтинга - гарантии эффективности и качества
Адрес: 111020, г. Москва, ул. Боровая, д. 7 с. 7
Тел. 8 (495) 998-85-99
Email: info@corpsys.ru


Рейтинг@Mail.ru

    © 2006—2018 CopSys.ru