Менеджмент. Теория и практика. Общая модель и методы менеджмента
Проблемы экономики и менеджмента №1 2017
6. Общая модель и методы менеджмента
Отметим, что в практике менеджмента встречаются не только вопросы деятельности без изменения парадигмы или формирования новой парадигмы, но и изменения отдельных положений парадигмы, так Шоджи Шиба описывал модель, включающую циклы SDCA (постоянная деятельность), PDCA1 (обычные проблемы) и PDCA2 (серьезные проблемы) [45]. Поэтому практическая модель проведения изменений должна включать все эти возможности. Она приведена на рисунке.
Рисунок. Общая модель развития организации.
Видно, что эта модель относится к рекурсивным моделям (нижестоящие элементы имеют точно такую же внутреннюю структуру, как и вышестоящие). Впервые такая модель была введена Стаффордом Биром [19] как «модель жизнеспособной системы». По терминологии Чарльза Барнарда – это, с учетом рекурсии, иерархическая модель управляющей организации [17] включающая руководителя (раскрыт на рисунке) и трех его подчиненных руководителей. В свою очередь каждый нижестоящий руководитель представляет свою нижестоящую руководящую организацию, которая может быть раскрыта рекурсивно. Прототип модели, приведенной на рисунке описан в нашей статье «Социо-кибернетическая модель социальной организации» [26], в которой приведено более детальное рассмотрение всей иерархии модели.
Руководитель осуществляет свою деятельность по обеим составляющим предмета менеджмента. Первая составляющая – это элемент, обозначенный в правом верхнем углу как «I», вторая составляющая – элементы, обозначенные как «II».
При текущей «постоянной деятельности» идет постановка целей и достижение социально-экономических результатов, работает правый элемент «I», охваченный обратной связью по социально-экономическому результату.
Если необходима установка целей, недостижимых при прежней парадигме, работает контур разработки и проведения изменений с элементами, обозначенными «II», уже без обратной связи. Работает в двух режимах:
- Принято полное изменение парадигмы и изменения проводятся исходя из парадигмы «как должно быть» («серьезные проблемы»).
- Принято изменение только отдельных положений парадигмы «как есть» и изменения проводятся исходя из парадигмы «как есть» с изменением только отдельных ее положений («обычные проблемы» или «мягкое» проведение изменений).
Этот контур работает постоянно, только само проведение изменений и установка цели «от изменений» происходит только изредка, при соответствующей ситуации, тогда включаются линии управления, показанные на рисунке пунктиром.
При такой модели и соответствующей парадигме организации, обеспечивающей социально-экономическое управление, вся ее деятельность будет основана на самоуправлении, координации, взаимопомощи. Директивное управление потребуется только при возникновении серьезных проблем в форс-мажорных ситуациях, когда не будет времени на обсуждение вопросов с коллективом. Только и здесь ситуацию может исправить общепризнанный руководитель-лидер, который уже выводил организацию из сложных ситуаций, лидер, которому верит коллектив, за которым готов пойти коллектив. В противном случае у руководителя будут большие проблемы: ему придется решать проблемы одному и в «ручном управлении».
Приведенная модель организации требует от менеджмента целого ряда методик, которые можно разделить на следующие группы.
a) Методики разработки документов, определяющих организацию деятельности: организационная структура, положения о подразделениях, должностные инструкции, положение о планировании и бюджетировании, и т.д.
b) Методики разработки документов, определяющих деятельность организации: положения об оплате труда и мотивации, управленческом учете, регламенты бизнес-процессов, и т.д.
c) Методики практической деятельности (бизнес-процессы): мониторинга, формирования парадигм организации «как есть» и «как должно быть», определения потенциальных результатов организации по парадигме «как должно быть», формирования перечня необходимых изменений организации, разработки стратегии проведения изменений и стратегического управления по проведению изменений, формирования корпоративной культуры, стратегическому управлению, и т.д.
Приведенный неполный перечень этих методик (полный займет очень большой объем, и мы просто выйдем за рамки статьи), и сами методики, показанные в статье, являются, по нашему мнению, достаточно проработанными, в том числе и практически, и адекватными. Однако развитию нет предела, а это только первое изложение этих методик, возможно дальнейшее их уточнение и совершенствование.
__________________