О  КОМПАНИИ | НАША  МИССИЯ | НАШИ  УСЛУГИ | ЦЕНЫ | ПРОЕКТЫ | КОНТАКТЫ
Целеполагание и стратегическое управление социально-экономическим развитием организации
Управленческий консалтинг. Услуги
Статьи
 
Термины и определения

       

Коммерческое предложение консалтинговых услуг

Консалтинговый проект повышения эффективности деятельности предприятия

Эффективная система мотивации персонала

Наш договор консалтинга

Стандарты качества и гарантии результата наших консалтинговых услуг

Бесплатный экспресс-анализ деятельности предприятия

Семинары и тренинги "Развитие организации"

Коммерческое предложение по разработке организационной документации

Методика развития организации ВПМ

Парадигма предприятия СТОО


Некоторые наши публикации

Менеджмент сегодня №3 2017 г. «Целеполагание и стратегическое управление развитием организации»

Системная инженерия №5 2017 г. «Мотивация, KPI и культура организации»

Проблемы экономики и менеджмента №3 2016 г. Организация предприятия и система организационно-правовых документов

Международный журнал Проблемы теории и практики управления №5 2014 г. «Цель предприятия и стратегия ее достижения. Концептуальные основы»

Стратегический менеджмент №4 2014г. «Сильная стратегия предприятия. Разработка и реализация»

Менеджмент в России и за рубежом №3 2011 г. «Цель предприятия и стратегия ее достижения»

Основные публикации

Тел. 8 (495) 998-85-99
07.11.2016

Развитие организации. 4. Уточненная структура

Жемчугов А.М., к.т.н. Жемчугов М.К.
Проблемы экономики и менеджмента, 2016, № 11
4. Уточненная структура парадигмы и модель организации

Уточнив социальные отношения и неформальную организацию, можно привести единую структуру предлагаемой парадигмы СТОО, состав ее элементов и модель организации с ее иерархией и взаимосвязями.
1) Базис парадигмы СТОО включает следующие официальные положения – элементы:
  • Миссия организации – ее отношения с обществом, со всеми заинтересованными сторонами, ее предназначение.
  • Социально-экономические отношения 
  • Производственно-экономические отношения 
  • Производственно-социальные отношения 
  • Непроизводственные экономические отношения
  • Положение о климате в организации (не имеет статуса директивного документа).
  • Следующие официальные положения, предопределяющие социальные отношения – климат:
    • Стиль управления, профессиональными и личностными характеристиками руководителя организации.
    • Личностными и профессиональными характеристиками, психологической совместимостью участников совместной деятельности. 
    • Положения о материальной помощи, повышении квалификации и др.
    • Другие положения.
2) Надстройка парадигмы СТОО:
a) Формальная организация:
  • Цели и стратегия организации.
  • Положение об оплате труда и мотивации.
  • Организационная структура.
  • Другие организационные документы (положения, инструкции, …).
  • Бизнес-процессы разработки стратегии: 
    • Целеполагания.
    • Мониторинга.
    • Планирования и бюджетирования.
  • Бизнес-процессы стратегического управления:
    • Управленческого учета.
    • Мониторинга. 
    • Корректирующих и предупреждающих мероприятий.
  • Другие бизнес-процессы 
b) Неформальная организация:
  • Официальные положения о требуемой организационной (корпоративной) культуре (не имеет статуса директивного документа).
  • Следующие положения, обеспечивающие формирование требуемой корпоративной культуры – неформальной организации:
    • Степень ориентации производственных отношений и формальной организации на цели коллектива.
    • Степень поддержки руководством принятой формальной организации, степень практической организации формально сформулированной. 
    • Будущие реальными успехами организации определяемые реальностью и адекватностью принятой стратегии. 
    • Другие положения.
Отметим, что данные элементы включают все роли PAEI Ицхака Адизеса, характеристики «высокого внимание к людям» и «высокого внимание к производству», все показатели Ричарда Дафта, все структурные переменные всех моделей ЖЦО. При этом ситуационные переменные, например: возраст, размер, темп роста, рост продаж, окружающая среда, конкретные программы деятельности, и др., не входят в парадигму «как есть» непосредственно, а учитываются при анализе организации, а также ее при моделировании (рис.2), при разработке парадигмы «как должно быть».

Рисунок 2. Модель организации в соответствии с парадигмой СТОО.

Приведенные структурные элементы парадигмы и модели СТОО присутствуют в любой социальной организации (явно или неявно, в большей или меньшей степени) и конкретный их набор и определяет парадигму этой организации. Для развития организации «мы должны изменить фундаментальные структурные элементы, из которых состоит универсум… Следующие друг за другом парадигмы по-разному характеризуют элементы универсума и поведение этих элементов. … различия между следующими друг за другом парадигмами необходимы и принципиальны» [3 с. 141]. И мы можем найти как необходимо изменить элементы проводя моделирование по приведенной на рис. 2 модели СТОО. Она позволяет, исходя из парадигмы «как есть» (документ, оформляемый по единой форме) и требуемых характеристик организации, найти ее элементы, наиболее удовлетворяющие этим характеристикам, и которые будет наиболее реализуемы на практике. В итоге найти парадигму «как должно быть» (опять же документ, оформляемый по единой форме) и построить видение организации на следующем более высоком уровне ее развития. При моделировании возможна и разработка нескольких вариантов парадигмы «как есть», и коррекция задаваемых характеристик организации, и достижение первоначально заданных характеристик в несколько шагов, что потребуется тогда, когда будет видно, что разовое достижение высоких характеристик нереально. 

Основным преимуществом методологии ВПМ является также и ее максимальная прозрачность, высокая предсказуемость достигаемых результатов, возможность эффективного контроля хода работ по развитию организации.

По предлагаемой методологии развития ВПМ, на базе парадигмы и модели СТОО, можно построить, проанализировать и промоделировать любую организацию существующую при любом социальном строе, на любой стадии ее жизненного цикла. Если результаты моделирования положительны, то создать видение такой организации, стратегию развития, и построить ее.
 
3.7. Целеполагание и целеосуществление в неформальной организации << СОДЕРЖАНИЕ >> 5. Сравнение парадигм СТОО четырех организаций

__________________
Версия для печати

Отзывы, комментарии и вопросы по статье:
"Развитие организации"



28.03.2017 11:27  Анна

Что такое формализация и самоорганизация организации?

28.03.2017 12:58  Консультант Жемчугов Михаил, к.т.н.

Любая деятельность может осуществляться разными методами. Одни методы более эффективны, другие менее эффективны. Одни обеспечивают более высокое качество, другие – менее высокое. Поэтому более эффективные и качественные методы формализуются в организации в виде регламентов бизнес-процессов и другой организационной документации.
С другой стороны, ситуация в процессе деятельности постоянно и непредсказуемо изменяется, поэтому просто невозможно полностью формализовать деятельность. Человеку постоянно приходится сталкиваться с ситуациями, которые не описаны в регламентах и ему самому приходится решать, как действовать. Это и есть самоорганизация, без которой любая практическая деятельность, особенно в интеллектуальных сферах просто невозможна. Не зря же «работу по правилам» называют «итальянской забастовкой».
Для самоорганизации важна организационная культура, направленная на достижение целей предприятия. При правильно разработанных формальных регламентах и системе мотивации, формальные регламенты становятся артефактами культуры – корпоративной культуры.

05.10.2017 4:09  аноним

спасибо!


09.11.2018 22:13  Федор

Цели отдела развития компании?


10.11.2018 10:38  Консультант Михаил Жемчугов, к.т.н.

Декларируемые цели понятны из названия отдела. На деле же мы не видели ни одного отдела развития, отдела стратегического развития, которые бы определяли направления развития предприятия, обеспечивали бы его развитие. Это отмечают и теоретики, например, Игорь Ансофф.
Определение направлений и постановка целей развития - это совместная деятельность собственника, руководителя предприятия, топ-менеджеров. С возможным подключением внешних (но не внутренних - И. Ансофф - консультантов). Достижение - деятельность соответствующих руководителей.



Мы будем рады ответить на Ваши вопросы по статье "Развитие организации", рассмотреть Ваши замечения и отзывы. Введите Ваше имя и текст.
Имя
Текст


Наши консалтинговые услуги:
В связи с завершением отработки нашей методологии консалтинговых работ время проведения работ, а соответственно и цены, понижены, качество - повышено.

Последние новости

03.08.2017
Заключен договор с холдингом «Рублевский» на проведение консалтингового проекта
20.07.2017
Проведен корпоративный семинар по новой теме «Новая парадигма предприятия. Практическое повышение эффективности»



Последние вопросы, ответы, комментарии по разделу "Организация"

Как проводится декомпозиция высших целей?


04.12.2018 18:47   Консультант Жемчугов Михаил, к.т.н.   Статья: Современная организация: дерево целей – дерево стратегий

Декомпозиция высших целей не может проводиться в принципе - высшие цели являются «неразложимыми», «непредметными». Любые высшие цели, например, повышение прибыли, повышение капитализации, занятия лидирующих позиций в рыночных нишах, и др., невозможно разложить на компоненты.
Необходимо не проводить декомпозицию высших целей, а находить такую систему предметных целей (разработка, производство и реализация конкретных продуктов, средств их производства), достижение которой и обеспечит достижение высших целей предприятия. При этом цель - это предвидимый результат и средства его достижения, как технологические, так и институциональные. Цель без адекватных средств - это, как отмечал еще Гегель, - «пустая цель». И здесь целый комплекс проблем (в большей части социальных), которые необходимо разрешить, и краткий ответ на Ваш вопрос невозможен. Этот ответ можно найти в наших последних статьях, а еще лучше напишите на наш адрес info@corpsys.ru.



Наши новые статьи

21.01.2019 Основные проблемы корпоративного управления и их разрешение Деп. в ВИНИТИ РАН №1, 17.01.2019 г.
Одна из первых проблем корпоративного управления была показана еще Адамом Смитом – это проблема того, что капитал собственника не находится под его непосредственным контролем и в его распоряжении. Далее был выявлен и ... далее

01.12.2018 Решение проблемы мотивации персонала Журнал "Мотивация и управление персоналом" №3 2018 г.
Проблема мотивации персонала до настоящего времени так и не решена, несмотря на большое число исследований в данной сфере. Это можно осуществить только на базе современных трудов ученых в области теорий транзакционных ... далее

21.11.2018 Проблема мотивации персонала: практическое решение Журнал "Мотивация и управление персоналом" №4 2018 г.
В статье описано коллективное целеполагание с определением эффективных средств достижения целей и предоставлением персоналу прав собственности на результаты деятельности предприятия, что обеспечивает внутреннюю ... далее

09.08.2018 Основные положения парадигмы собственника эффективного предприятия Международный журнал "Проблемы теории и практики управления" № 6, 2018
Показано, что социально-экономические результаты предприятия являются следствием созданной в нем институциональной и организационной среды. По мнению авторов, управление предприятием со стороны собственника в основном ... далее

06.06.2018 Целеполагание — основа современного менеджмента Журнал "Менеджмент сегодня" №2 2018 г.
В менеджменте механизм целевого управленческого воздействия состоит из целеполагания и целеосуществления, только аспекты целеполагания из-за их сложности как бы не относятся к менеджменту — это вопросы творчества, ... далее


  

ООО «Корпоративные системы управления- КОРПСИС»
Услуги управленческого консалтинга - гарантии эффективности и качества
Адрес: 111020, г. Москва, ул. Боровая, д. 7, с. 7, оф. 29
Тел. 8 (495) 998-85-99
Email: info@corpsys.ru


Рейтинг@Mail.ru

    © 2006—2019 CopSys.ru