О  КОМПАНИИ | НАША  МИССИЯ | НАШИ  УСЛУГИ | ЦЕНЫ | ПРОЕКТЫ | КОНТАКТЫ
Целеполагание и стратегическое управление социально-экономическим развитием организации
Консалтинг
Статьи
 
Термины и определения

       

Коммерческое предложение консалтинговых услуг

Консалтинговый проект повышения эффективности деятельности предприятия

Гарантии наших консалтинговых услуг

Бесплатный экспресс-анализ деятельности предприятия

Семинары и тренинги "Развитие организации"

Разработка организационной документации и регламентов бизнес-процессов

Методика развития организации ВПМ

Парадигма предприятия СТОО


Некоторые наши публикации

Менеджмент сегодня №3 2017 г. «Целеполагание и стратегическое управление развитием организации»

Системная инженерия №5 2017 г. «Мотивация, KPI и культура организации»

Проблемы экономики и менеджмента №3 2016 г. Организация предприятия и система организационно-правовых документов

Международный журнал Проблемы теории и практики управления №5 2014 г. «Цель предприятия и стратегия ее достижения. Концептуальные основы»

Стратегический менеджмент №4 2014г. «Сильная стратегия предприятия. Разработка и реализация»

Менеджмент в России и за рубежом №3 2011 г. «Цель предприятия и стратегия ее достижения»

Основные публикации

Тел. 8 (495) 998-85-99
20.06.2016

Парадигма современного менеджмента. 2.2. Производственно-экономические отношения

Журнал "Проблемы экономики и менеджмента" №6 2016 г.
А.М. Жемчугов, к.т.н. М.К. Жемчугов

2.2. Производственно-экономические отношения и их изменение 

Парадигмы всех конкретных организаций до Роберта Оуэна строились по типу «Парадигмы 2» (п. 1.2), однако он совместил частную собственность и социальные положения родовой группы:
  • Базис парадигмы Оуэна – отчужденная собственность, повременная оплата, нематериальная мотивация на личный результат, развитие социума рабочих. 
  • Надстройка – формальная организация, неформальная организация по типу родовой группы.
Роберт Оуэн пошел своим уникальным путем считая, что если изменить условия среды и воспитания, то можно сформировать любой характер [7], и он добился высокой эффективности своей фабрики. Однако его организация держалась не на научном менеджменте, а на личности самого Роберта Оуэна – на неформальном лидере своей социальной общины. Поэтому его парадигма не могла «тиражироваться».

Первым известным ученым, предложившим изменение производственно-экономического базиса «Парадигмы 2» был Чарльз Бэббидж (1791 г. – 1871 г.). Он считал, что согласование целей хозяина и рабочих достигается: во-первых, когда доля заработной платы зависит от прибыли предприятия (долевое распределение результата); во-вторых, рабочий "должен получить максимальную долю прибыли от применения любого усовершенствования, которое он придумал". Бэббидж видел ряд преимуществ такого подхода: 
  1. каждый рабочий непосредственно заинтересован в процветании фирмы, 
  2. рабочий стимулируется на сокращение потерь и устранение ошибок в менеджменте, 
  3. улучшается деятельность всех подразделений организации и 
  4. только рабочие с высокой квалификацией и моралью "выживают" в такой системе, поскольку "все заинтересованы в том, чтобы нанимать самых уважаемых и умелых". 
Он считал, что такая схема устранит необходимость согласования интересов рабочих и предпринимателей, поскольку они не будут различаться [8]. 

Однако серьезный недостаток такого подхода, когда доля заработной платы конкретного рабочего зависит от прибыли всего предприятия, был показан еще Баста (1850): «Кто же захочет удвоить свой труд, чтобы получить какую-нибудь 30-миллионную часть своего заработка?» [9]. Пусть даже удвоив свои усилия получить «какую-нибудь» одну сотую своего заработка (для малого предприятий в 100 человек). И этот вопрос впервые теоретически и практически частично решил Фредерик Тейлор: «наилучший обычно применяемый тип управления предприятиями может быть определен как такой, при котором рабочие проявляют, всю свою инициативу и в обмен получают некоторое специальное поощрение к этому от своих предпринимателей» [10] – он изменил базис – производственно-экономические отношения между организацией и рабочими: ввел систему оплаты труда в зависимости от их личных результатов (не еще не долевую). Более четко выразился Чарльз Бернард: «распределение стимулов всегда соответствует ценности и эффективности вклада потенциальных участников в деятельность организации» [11]. Сказано так, как будто это вопрос уже решенный, однако он не показал как это сделать практически.

Парадигма Фредерика Тейлора:
  • Базис парадигмы Тейлора - отчужденная собственность, увеличение зарплаты члена организации в зависимости от результата выполнения им своего задания (повременная оплата плюс премия). 
  • Надстройка – формальная организация, внимание неформальной организации.
Рассмотрим далее организацию Генри Форда. Его положения состоят в повременной оплате плюс процент от прибыли, зависящий от личного вклада рабочего, его стажа, его семейного положения. И он отмечал здесь сложность следующего вопроса: «Весь вопрос лишь в распределении прибыли между сотрудниками». В тоже время Генри Форд не признавал неформальной организации: «Личного общения у нас почти нет; люди выполняют свою работу и уходят домой, в конце концов фабрика не салон» [12].

Парадигма Генри Форда:
  • Базис парадигмы Форда - отчужденная собственность. Повременная оплата плюс определенная доля от прибыли, зависящая от личного вклада рабочего. Доплаты в зависимости от социального положения рабочего и его стажа. Улучшение условий производства.
  • Надстройка – формальная организация; игнорирование неформальной организации.
Системы Фредерика Тейлора и Генри форда фактически отличаются понятием «вклада рабочего в результат организации». У Тейлора – это выполнение задания, однако здесь трудно определить какие суммы потратить на премирование, так как «выполнение задания» не связано однозначно с результатом организации. У Форда – это повышение прибыли организации. Последняя конечно более четко определяет цели организации, так ее результатом является именно прибыль, а не выполнение заданий сотрудниками. И легко найти общую долю от прибыли которую можно выделить на премирование. Остается только, как отмечал сам Генри Форд, «вопрос лишь в распределении прибыли между сотрудниками», вопрос определения личного вклада каждого в результат организации, и Форд решил его по разработанной им методике. 

Далее были созданы эффективные системы оплаты Линкольна, Склона, Раккера, Импрошейр, английская система договоров о производительности [13], и многие другие, так или иначе основанные на дополнительном премировании сотрудников в соответствии с результатами их деятельности. Общие принципы такой системы оплаты были заложены Скоттом Синком [14], которые включали:
  • Соглашение между коллективом и организацией относительно принципов системы оплаты труда;
  • Обоснованную систему измерения и оценки результатов всех работ;
  • Четко увязанное с результатами вознаграждение;
  • Простоту определения результата и вознаграждения.
Отметим, что измеренные результаты работ сотрудников и их вклад в результат организации, могут существенно различаться. Базис парадигмы Скотта Синка, со сделанным уточнением, будет иметь следующий вид:
  • Базис уточненной парадигмы Скотта Синка - отчужденная собственность. Повременная оплата плюс премия, зависящая от вклада сотрудников в результат организации. 
И, если мы учтем, что нас больше интересует вклад сотрудников в результат организации, то мы получим следующие вопросы:
  1. Какая доля результата организации будет идти на оплату труда и как она будет согласована с коллективом и как формализована.
  2. Что конкретно будет приниматься за их вклад в результаты организации. Ведь иногда принимаются такие «вклады», которые хоть и имеют причинно-следственную связь с результатом организации, но могут достигаться с нарушением норм этики (например, процент раскрываемости преступлений в нашем МВД, число поданных рацпредложений, и т.д.), использование таких «результатов» недопустимо [15]. Результат организации – это, в основном, прибыль от реализации продукции организации, а также сама организация. Если она развивается, то она получает более компетентные и производительные кадры, более развитые материальные и нематериальные активы – это тоже результат полученный организацией.
  3. Как будет определяться конкретный вклад сотрудников в результат организации.
  4. Как будет рассчитываться (калькулироваться) конкретная величина вознаграждения сотрудников.
  5. Труд в организации – это коллективный труд, и вознаграждение должно учитывать и вклад коллектива (структурного подразделения) в целом, и вклад конкретного сотрудника. При этом личный вклад сотрудника коллектива может или калькулироваться, или распределяться коллективом. Последнее подобно отношениям в родовой группе.
Так что основной вопрос базиса парадигмы современного менеджмента – это создание таких производственно-экономических отношений, при которых «распределение стимулов» будет соответствовать «ценности и эффективности вклада потенциальных участников в деятельность организации» [11]. Важна и надстройка – как будет выстроена формальная организация обеспечивающая этот базис, как формируется неформальная организация обеспечивающая максимальную эффективность организации.

База такой парадигмы современного менеджмента – «Парадигмы 3» уже был приведен в разделе 2.1.2, уточним его.
  • Базис парадигмы современного менеджмента - долевое разделение результата между организацией и коллективом; определение вклада подразделений в результат организации; определение вознаграждения сотрудников подразделений по их вкладу (калькуляция), или распределение самим коллективом. 
При этом, при «распределении результата самим коллективом», этот базис, по сути, будет соответствовать базису родовой группы.

Однако достаточно просто такой базис внедряется в деятельность только тогда, когда можно определить вклад подразделения и сотрудника в результат организации: только тогда, когда продукты реализуемые организацией производятся индивидуально или в рамках малых групп (структурных подразделений), и результат от их реализации организация получает за достаточно малое время. Тогда такие группы в социальном плане подобны родовым группам, но несоизмеримо больше вооружены в техническом и профессиональных планах. Только такие организации составляют меньшинство, чаще встречаются более сложные ситуации:
  • Производство и реализация продукта осуществляется многими подразделениями. 
  • Производство достаточно длительно. 
  • Рентабельность продуктов производимых разными подразделениями и разными сотрудниками различна. 
Эти ситуации рассмотрим позднее в разделе 5.
 
2.1.3. Сдвиг мотива на цель в организациях <<  СОДЕРЖАНИЕ  >> 2.3. Производственно-социальные отношения и их изменение






__________________
Версия для печати

Отзывы, комментарии и вопросы по статье:
"Парадигма современного менеджмента и ее базис"



06.07.2016 23:37  Василий

Парадигма. Не слишком ли много наукообразных слов? Что реально дает понятие парадигмы в менеджменте? Для реальных предприятий?

07.07.2016 8:21  Консультант Жемчугов Михаил, к.т.н.

В менеджменте в настоящее время такая ситуация, что сколько авторов, столько и теорий менеджмента. Одни ищут истину, другие продвигают свой бизнес, третьи пишут диссертации, четвертые стараются поднять свой имидж, и т.д. Разобраться более чем сложно: работы разных авторов содержат разные наборы самых разных положений.

На наш взгляд парадигма менеджмента – это ограниченный хорошо структурированный необходимый и достаточный набор ключевых положений. Необходимый и достаточный для того, что бы создать эффективное предприятие.

Понятно, что если некоторых необходимых положений в парадигме не будет, то эффективность предприятия будет несколько меньше. Если же наоборот, различных положений будет больше, чем достаточно, то они могут прийти в противоречие друг другу, да и просто будут отнимать резервы у предприятия, усложнять и отяжелять его организацию. И эффективность предприятия также будет меньше, несмотря на существенно большие усилия.

16.12.2016 11:00  Евгения

Современный менеджмент - это наука, или искусство?

16.12.2016 11:28  Консультант Жемчугов Михаил, к.т.н.

С точки зрения руководителей, менеджмент - это не наука, им изучать ее слишком затратно. Менеджмент - это конкретные методологии. К сожалению, не конкретные методики - они только для конкретных предприятий.

И менеджмент - это не искусство. Менеджмент - это высокие компетенции, и, главное, навыки, дар предвидения.



01.03.2017 14:48  Лина

А если кратко, для чего нужна парадигма предприятия? И можно ли обходиться без нее?

01.03.2017 16:55  Консультант Жемчугов Михаил, к.т.н.

Парадигма предприятия - система его ключевых положений - это базис, стержень предприятия. Без такого фундамента и стержня любое здание будет крениться, растрескиваться, в конце концов, или рухнет, или рассыпется. Также и с предприятием. Основа его стабильности и эффективности - это его принятая парадигма в рамках которой оно и эволюционирует.
А изменение парадигмы, вызываемое вызовами внешней среды, или таким его развитием, которое упирается в рамки парадигмы, - это уже революционные достаточно проблематичные изменения, которые требуют предварительного построения и всестороннего анализа новой парадигмы предприятия.

18.04.2017 10:07  Елена

Что вы можете сказать о парадигме менеджмента КСО?

18.04.2017 10:39  Консультант Жемчугов Михаил, к.т.н.

Корпоративная социальная ответственность (КСО) – это только одно ключевое положение парадигмы современного менеджмента, ее базиса, только одно положение миссии предприятия.



Мы будем рады ответить на Ваши вопросы по статье "Парадигма современного менеджмента и ее базис", рассмотреть Ваши замечения и отзывы. Введите Ваше имя и текст.
Имя
Текст


Наши консалтинговые услуги:
В связи с завершением отработки нашей методологии консалтинговых работ время проведения работ, а соответственно и цены, понижены, качество - повышено.

Последние новости

03.08.2017
Заключен договор с холдингом «Рублевский» на проведение консалтингового проекта
20.07.2017
Проведен корпоративный семинар по новой теме «Новая парадигма предприятия. Практическое повышение эффективности»



Последние вопросы, ответы, комментарии по разделу "Организация"

Какова связь между целями участников организации?


14.11.2017 21:35   Консультант Михаил Жемчугов, к.т.н.   Статья: Цель и целеполагание в теории социальной организации

Цель каждого человека, как показано в психологии, – это его личное развитие [1]. Но человек понимает, что, действуя в составе организации, ставя коллективные цели и достигая их коллективно, он достигать и более высокие личные результаты. Р. Сайерт и Дж. Марч писали: «Организации не имеют целей, цели имеют только люди ... согласие достигается в переговорах участников» [2]. «Поэтому цели компании на самом деле являются плодом переговоров о целях отдельных ее участников» [3].
Исходя из этого можно сказать, что связь между целями участников организации заключается в том, что достижение принятой ими общей цели обеспечивает и цели участников. Чем выше вера в это – тем теснее эта связь – тем эффективнее деятельность организации.
1. Адлер А. Наука о характерах: понять природу человека.
2. Cyert R. M., March J. G., A Behavioral Theory of the Firm,
3. Ансофф И. Новая корпоративная стратегия,



Наши новые статьи

18.09.2017 Полная модель управления организацией Менеджмент сегодня, №2, 2017
В статье проведен анализ известных моделей управления организацией и описана практическая полная модель, включающая повседневную деятельность с постоянным совершенствованием, управление изменениями в организации, ... далее

30.08.2017 Целеполагание и стратегическое управление развитием организации Менеджмент сегодня, №3, 2017
В статье раскрывается структура управления организацией, охватывающая систему постановки целей развития и производства, а также системы стратегического управления революционным развитием организации и классического ... далее

16.06.2017 Разработка стратегии развития предприятия
Разработка любой стратегии отталкивается от поставленной цели: нет цели – не может быть и стратегии ее достижения, не может быть и стратегического управления, основанного на измерении отклонения результатов деятельности ... далее

13.06.2017 Человеческий фактор в управлении организацией
Человеческий фактор обусловлен тем, что человек приходит в организацию не для достижения целей организации, а для достижения своих личных целей. Приходит только потому, что коллективный труд более эффективен с точки ... далее

24.05.2017 Управление изменениями в организации
Управление изменениями – это не самоцель – это и повышение результатов деятельности, необходимое в условиях конкуренции, и преодоление проблем и кризисов, необходимое для выживания организации. Это развитие организации. ... далее


  

ООО «Корпоративные системы управления- КОРПСИС»
Услуги управленческого консалтинга - гарантии эффективности и качества
Адрес: 111020, г. Москва, ул. Боровая, д. 7 с. 7
Тел. 8 (495) 998-85-99
Email: info@corpsys.ru


Рейтинг@Mail.ru

    © 2006—2017 CopSys.ru