Продукция предприятия и результаты деятельности, и мотивация. Мотивация
Мотивация
Таким образом, коллектив должен быть мотивирован и на выпуск продукции, и на результат у потребителя, и на результат у предприятия.
Выпуск продукции является самым явным показателем деятельности, но продукция - это только средство получения результатов у потребителя и предприятия, это опережающий, но не основной источник мотивации.
Результат у потребителя – это, возможно, основной показатель деятельности, но он лишь незначительно подлежит учету. Тут можно оценить только косвенные объективные признаки: полученные претензии и возвраты, клиентов, пришедших по рекомендациям, и некоторые другие.
Основное – это результат у предприятия, результат, который может быть достаточно точно и быстро определен. С использованием IT-систем практически в реальном времени и с минимальными затратами. Собственно – результат у предприятия – это именно то, что интересует собственника, для чего он и выпускает продукцию, для чего продукция непременно должна давать результат для потребителя. Но не сиюминутный результат, результат и в перспективе, который определяется результатами у потребителя, дальнейшим спросом. Результат у предприятия – это его финансовый результат, определяемый выручкой, выработкой и т.д., и социальный – известность, бренд, место, занимаемое в своей рыночной нише, и т.д.
Самое главное для эффективной работы – это то, что, как указывал еще Фредерик Тейлор [5], коллектив должен заранее знать систему вознаграждения и быть уверен в ее действенности. Только зная ее, коллектив может определить свой результат и направить на его достижение соответствующие усилия, одновременно достигая и результат для предприятия. Только зная его, коллектив может принять на себя высокие цели по повышению производительности, по проведению соответствующих изменений в организации труда на предприятии.
Есть, однако, одна проблема, которая встречается практически у всех предприятий. Это то, что разные продукты имеют разную рентабельность, некоторые могут давать даже убыток. При этом при одинаковых затрачиваемых усилиях подразделения, выпускающие такие продукты, всегда будут в проигрыше. Такие продукты следует исключать из номенклатуры предприятия, однако это не всегда возможно по политическим соображениям: продукты могут реализовываться по заниженной цене для захвата рынка, для получения выгодного перспективного заказчика, для укомплектования других изделий с высокой рыночной стоимостью. Для правильной мотивации здесь необходимо дотирование подразделениям нерентабельных, но необходимых предприятию продуктов, поскольку в данном случае результатом деятельности является не только (и не сколько) выручка, но и продвижение предприятия на рынке.
Мотивация начинается с управленческого учета, но тут можно опять сослаться на исследование McKinsey Global Institute [1], которое отмечает, что низкая производительность на российских предприятиях связана и с низким развитием автоматизации, со слабым развитием IT-систем, и с дефицитом навыков работы с проектами, с отсутствием практики налаженной эффективной проектной работы, необходимой для внедрения многих инициатив, и с неэффективными административными бизнес-процессами.
Поэтому для повышения производительности встают не только проекты по созданию системы мотивации, но и по созданию системы управленческого учета, по созданию эффективных административных бизнес-процессов. И развитие самой системы управления проектами на предприятии.
Чем же необходимо мотивировать коллектив?
По данным ВЦИОМ (2013 г.) [6], в работе для россиян по-прежнему важнее всего - размер заработной платы – 71% (2012 г. - 67%). Менее значимы удобный режим работы (28%), возможность профессиональной самореализации (23%) . Еще реже россияне обращают внимание на престижность работы (по 13%). «Наилучшим вознаграждением за хорошую работу для 58% респондентов в России являются премии. Отвечая на вопрос, что может заставить их остаться на нынешней работе, 29% россиян назвали зарплату…. Для сравнения: деньги явились значимым фактором для 13% опрошенных в Европе, 12% - в Америке и 11% в АТР» [7 (2012 г.)].
Тем не менее, не смотря на небольшой удельный вес значимости оплаты труда за рубежом, «сегодня в развитых рыночных экономиках все чаще отказываются от традиционных систем заработной платы (повременной или сдельной), при которых труд оплачивается по твердо установленной ставке или расценке, и переходят к различным вариантам заработной платы, основанной на оценке труда каждого работника, его личного вклада, проявления инициативы и ответственности за порученную работу» [8]. Поэтому в данной статье мы будем рассматривать только материальные аспекты – выработку предприятия, фонд оплаты труда коллектива, не отрицая, никоим образом, и нематериальных аспектов.
Рисунок 8. Определение фонда оплаты труда по выработке предприятия
Рассмотрим простейший пример.
Выработка предприятия идет на оплату накладных расходов, которые практически не зависят от полученной выработки, а остаток делится на фонд оплаты труда и прибыль, в определенной пропорции.
Когда выработка меньше величины накладных расходов, предприятие не только не имеет ФОТ и прибыли, но еще должно оплачивать накладные расходы из сторонних источников (наклонная линия левее точки А).
В точке А средства на накладные расходы имеются, но ни на прибыль, ни на ФОД денег нет.
Правее точки А, чем больше выработка, тем больше прибыль и ФОТ. Если сравнить точки В и С, то видно, что Прибыль и ФОТ увеличиваются вдвое при повышении выработки всего на треть. Соответственно зависимость ФОТ коллектива от выручки непропорциональная, повышение выручки повышает и процент от выработки, идущий на оплату труда. Коллективу очень выгодно повышать выработку и доводить ее до максимально возможных значений. Соответственно и сам коллектив устанавливает себе максимально возможные планы производительности, добивается их достижения.
И это видно из нашей консалтинговой практики, мы наблюдали два предприятия примерно одного профиля, и выработка одного была в 10 (!) раз выше, чем у другого. У первого была повременная оплата, практическое отсутствие управленческого учета. У второго - управленческий учет и по продуктам, и по подразделениям и сотрудникам, оплата по разнице между выручкой и накладными, без ограничения (оплата рассчитывалась самой системой управленческого учета). У первого была работа с прохладцей, погружение в личные дела, у второго - самоорганизация на достижение целей предприятия.
Сейчас в России, в отличие от развитых стран, значимость заработной платы в два-три раза превышает значимость других факторов, но при построении системы мотивации не надо забывать и о них. Кроме того, при повышении уровня жизни значимость зарплаты снижается, повышается роль нематериальных факторов.