Итог наших консалтинговых исследований 2006-2024 годов
(107)	Эффективная организация деятельности и развития предприятия. Концепция и практическая методика (Гайд III) ВИНИТИ РАН, 27.03.2024. № 8. 379 с. Литература 816 источн.
(52)	Максимальная эффективность деятельности предприятия. Концепция и практическая методика. ВИНИТИ РАН, 15.04.2024. № 10. 33 с. (доработанное описание методики по главе VII Гайд III)

Социальные отношения и производительные силы. Создание партнерской организации

3.6.2. Создание партнерской организации

Вопросам построения партнерской организации в современной литературе уделяется недостаточное внимание. Однако нам не известно ни одной работы, которая отрицала бы ее, или даже выступала с ее критикой. Отмечается лишь, что она «требует огромных затрат усилий по проектированию системы» [Зиновьева Мотивация и менеджмент 2008б]. Отмечается также, что доверие – «это ключевая проблема всех партнерских организаций» [Маркова, с. 118], и необходима «общность взаимоотношений, через которые созидается общее благо» [Хелен, с. 425]. Основную сложность создания партнерской организации отметили Армен Алчян и Гарольд Демсец ещё в 1972 году: «распределение прибыли для поощрения самоконтроля больше подходит для небольших команд» [Alchian, Demsetz 1972: 786]. При этом небольшие размеры группы необходимы для предотвращения попаданий в институциональные ловушки. Отмечается, что «партнерские отношения чаще возникают между родственниками или давними знакомыми, причем не только потому, что они выполняют общую полезную функцию, но и потому, что каждый из них лучше знает особенности работы другого» [Alchian, Demsetz 1972]. Это говорит о необходимости и малых групп, и подбора кадров в эти группы. Вопрос построения предприятия как иерархической сети малых групп решен ещё Чарльзом Барнардом. Необходимость отбора персонала отмечали ещё основоположники экономической науки: Вильям Петти, Адам Смит, Альфред Маршалл, Макс Вебер, Френк Найт. Среди наших современников здесь можно отметить А.И. Пригожина, А.Я. Кибанова, Т.Ю. Базарова, и многих других.
Методика формирования разделяемого партнерского института предприятия на базе малых групп рассматривалась нами и ранее [Жемчуговы 2013; Жемчуговы 2019b; Жемчуговы 2020c], уточненная заключается в следующем.

1. Собственник формирует свои основные ключевые положения деятельности предприятия исходя из своих собственных целей и интересов.
2. Собственник подбирает руководителя предприятия, который разделяет и свободно принимает его ключевые положения деятельности. Они совместно и свободно конкретизируют эти ключевые положения исходя из интересов обеих сторон. Определяют предвидимые результаты предприятия, распределение прав собственности на эти результаты.
3. Собственник совместно с руководителем предприятия производят подбор топ-менеджеров, которые разделяют и свободно принимают ключевые положения предприятия собственника и руководителя. Все вместе окончательно конкретизируют эти ключевые положения исходя из интересов всех участников. Определяют предвидимые результаты предприятия и подразделений топ-менеджеров, распределение прав собственности на эти результаты.
4. Руководитель предприятия совместно с совместно с топ-менеджерами производят отбор руководителей следующего уровня иерархии, которые свободно разделяет ключевые положения предприятия. Руководитель предприятия с каждым из топ-менеджеров формирует ключевые положения его структурного подразделения исходя из интересов всех участников. Определяют предвидимые результаты подразделений, распределение прав собственности на эти результаты.
5. Далее процесс осуществляется рекурсивно вплоть до рабочих групп.

При таком построении выстраивается и поддерживается и вертикаль власти, и распределение прав собственности коллектива на результаты деятельности предприятия. Причем эта вертикаль власти действует и снизу вверх, и сверху вниз. Но, в отличие от кооперативных социальных отношений, строго контролируется единоличным собственником на базе его ключевых положений, принятых коллективом.

Предприятия с удаленной работой (мануфактуры) зародились ещё до прихода капитализма. Их проблема заключалась в полном отсутствии контроля, как со стороны группы (работали индивидуально), так и работодателя. При этом не удавалось достичь того, чтобы надомники работали полную рабочую неделю. Достичь этого удалось только угрозой увольнения за прогул при работе на фабрике [Розенфельд]. В настоящее время ввиду коллективного характера труда вопрос ещё более серьезен. Удаленная работа не обеспечивает тесных взаимоотношений участников деятельности, что создает большие проблемы и при формировании доверительных отношений в коллективе, и контроле со стороны коллектива, и сроках, и качестве работ. Тем не менее здесь необходима организация именно партнерской деятельности, ориентированной на общий результат. Необходимо создавать условия для контактов удаленных работников, организовывать и личные встречи — личный контакт.