О КОМПАНИИ | НАША МИССИЯ | УСЛУГИ | ЦЕНЫ | ПРОЕКТЫ | КОНТАКТЫ
      Финансовые гарантии качества и результата в наших договорах
Разработка организационной документации
Повышение эффективности предприятия
Мотивация персонала
Развитие организационной структуры
Семинары и тренинги
Наши статьи
 
Термины и определения

       

Удаленные консультации по управленческому консалтингу

Разработка организационной документации: оргструктуры, положений, инструкций, правил, регламентов бизнес-процессов

Наши консалтинговые проекты

Коммерческое предложение по разработке эффективной организационной документации

Коммерческое предложение по повышению эффективности деятельности предприятия

Коммерческое предложение по созданию эффективной системы мотивации

Стандарты качества и гарантии результата наших консалтинговых услуг

Наши семинары и тренинги


Наши публикации разных лет

Менеджмент сегодня №3 2021 Четыре системы управления предприятием и практические методы повышения их эффективности

Международный журнал Проблемы теории и практики управления №2, №4, №9, 2020 Построение эффективного предприятия

Менеджмент сегодня №3 2017 Целеполагание и стратегическое управление развитием организации

Проблемы экономики и менеджмента №3 2016 Организация предприятия и система организационно-правовых документов

Международный журнал Проблемы теории и практики управления №5 2014 г. Цель предприятия и стратегия ее достижения. Концептуальные основы

Стратегический менеджмент №4 2014 Сильная стратегия предприятия. Разработка и реализация

Менеджмент в России и за рубежом №3 2011 Цель предприятия и стратегия ее достижения

Креативная экономика №9 2010 Цельность Миссии. Основные условия эффективности предприятия

Основные публикации

Тел. 8 (495) 998-85-99
31.08.2020

Построение эффективного предприятия. Малые группы и структурные подразделения

Начало статьи А.М. Жемчугов, М.К. Жемчугов
Международный журнал
«Проблемы теории и практики управления». 2020. №9.

1.2. Предприятие, малые рабочие и руководящие группы, и структурные подразделения

Предварительно отметим различное понимание организационных подразделений предприятия. Ранее мы рассматривали рабочие и руководящие группы как малые тесно сплоченные сформированные временем и общими результатами группы. Однако в менеджменте есть два понимания подразделений. Первое полностью совпадает его употреблением в первых наших статьях: «С управленческой точки зрения под структурным подразделением организации понимается официально выделенный орган управления частью организации [руководящая группа], отдельными направлениями ее деятельности, с самостоятельными задачами, функциями и ответственностью» [16]. С другой точки зрения «структурное подразделение – это официально выделенная часть предприятия вместе с относящимися к ней работниками, выполняющими установленный круг обязанностей и отвечающими за выполнение возложенных на них задач» [17, с. 36], это цеха, участки, отделы, секторы и подобные подразделения, в целом. Со всеми входящими в них руководителями и рядовыми сотрудниками. Для нашего дальнейшего рассмотрения потребуются обе эти категории5. Далее мы будем рассматривать рабочие и руководящие группы, как и в первых двух статьях, и структурные подразделения как включающие всех входящих руководителей и рядовых сотрудников. При этом структурные подразделения самого нижнего уровня иерархии (если в них не будет дополнительной неформальной иерархии) будут идентичны малым рабочим группам.

В иерархическом предприятии рядовой член каждой руководящей группы одновременно является и руководителем своей группы. В руководящей группе он является представителем своей группы, в своей группе он является представителем руководящей группы. «Официальный представитель, обладающий полной властью говорить и действовать во имя группы, и, вначале, властью над группой с помощью магии слова приказа, замещает группу, существующую только через эту доверенность» [18]. В руководящей группе он, от имени своей группы, участвует в разработке и принятии целей руководящей группы. В своей – проводит в жизнь решения от имени вышестоящей группы. При этом он может принимать на себя (на группу, представителем которой он является) только те цели, достижение которых может обеспечить его структурное подразделение. И, фактически, цели предприятия исходят от рабочих групп и идут снизу-вверх. Сверху-вниз производится их согласование (взаимоувязка) с рыночной ситуацией и текущей ситуацией предприятия. Согласовав цель своей группы, он проводит уже целеполагание на уровне своей группы, обеспечивает координацию деятельности, отчитывается за достигнутые группой результаты, несет ответственность за деятельность и результаты подчиненной группы. В своей группе он является и членом группы, и лицом, на которое возложен контроль за деятельностью группы, наложение санкций на нарушителей. При этом и сама группа может накладывать на него санкции. Самая сильная – это объявление руководителю бойкота и «итальянская забастовка». Ответных мер на это у руководителя практически нет – санкции на всю группу не наложить. Необходим консенсус, даже при директивном авторитарном управлении. И это определяет целостность предприятия, целеполагание и целеосуществление и снизу-вверх, и сверху-вниз.

Тем не менее, хоть группа и представляется ее официальным руководителем, «система полностью конкретизирована лишь на уровне своих элементов» [19, с. 383], а не руководителя. Если руководитель вышестоящей группы и ее члены при решении вопросов целеполагания и целеосуществления будут пользоваться только информацией руководителя о своей группе, то возможна большая асимметрия информации, а это приводит к институциональным ловушкам. Вышестоящий руководитель должен из первых рук владеть информацией обо всем в своем структурном подразделении, вплоть до рядовых членов рабочих групп – до «гемба»: «мест, где добавляется ценность, будь то производственная линия, отдел страхования или бухгалтерия» [20, с. 11], знать, чем «дышит» его подразделение. «Менеджмент предприятий озадачен проблемой «как заставить людей работать» и порой совершенно не задумывается о том, что главная руководящая роль состоит не только в указании, «куда следует идти», но и в поддержании этого процесса, всесторонней помощи людям, стремящимся к изменениям. Да и те руководители, которые понимают важность поддержки, часто пытаются ее осуществить «из своего кабинета», даже не бывая на производстве. Основывайте свои решения на фактах. «Для решения [и предотвращения] проблем идите в гемба» – в то место, где происходит процесс, будь то цех или окно обслуживания клиентов!» [20, с. 7]. В этом плане главный конструктор АСУ Кунцево Ю.М. Репьев даже поссорился с директором завода: «Вы с Глушковым страну по миру пустите. Я вот приду на завод утречком, часик полтора похожу по цехам и мне все ясно, что надо делать на заводе. Нужен мне ваш АСУ!» [21].

Эдвардс Деминг писал: «Перестаньте управлять по числам и количественным результатам. Замените его лидерством» [22, с. 47]. Конечно, числа невозможно исключить, например, для планирования ресурсов и координации деятельности, статистики. Деминг против того, чтобы по числам оценивалась ситуация в предприятии и, тем более, вознаграждалась деятельность человека. Числа никак не определяют моральный дух и моральные силы коллектива имеющие важнейшее значение в деятельности любой организации: «моральные силы неуловимы для книжной мудрости, ибо их нельзя подвести ни под числа, ни под разряды; их можно лишь наблюдать и прочувствовать» [23, с. 199].

________________
5 Любое структурное подразделение, как и малая руководящая группа, как и предприятие в целом, – это субъект деятельности. Различие между малой руководящей группой и структурным подразделением в том, что малая руководящая группа включает только представителей подчиненных групп, а не сами группы.

1. Обобщенная модель предприятия << СОДЕРЖАНИЕ >> 1.3. Институт предприятия

__________________
Версия для печати

Отзывы, комментарии и вопросы по статье:
"Построение эффективного предприятия"

04.04.2021 9:59  Петр

Главное и основополагающее условие эффективности работы предприятия?

04.04.2021 11:19  Консультант Михаил Жемчугов, к.т.н.

Если говорить о главном и основополагающем условии эффективности предприятия - это эффективный собственник сформировавший и внедривший в деятельность предприятия эффективные ценности, нормы и принципы деятельности. Второй фактор - это эффективный руководитель.
Если же говорить об основополагающих ценностях, нормах и принципах деятельности, то это общность интересов собственника и всего коллектива предприятия.

08.10.2021 19:51  NIC

Как построить систему управления предприятием?

08.10.2021 22:03  Консультант Михаил Жемчугов, к.т.н.

К сожалению, вопрос о построении системы управления предприятием не имеет решения:

Цитата:
«Говорить об управлении, руководстве или назначении работников для выполнения различных задач - это обманчивый способ отметить, что работодатель постоянно участвует в пересмотре контрактов на условиях, которые должны быть приемлемыми для обеих сторон» [Alchian A.A., Demsetz H. 1972. Production, Information Costs, and Economic Organization. The American Economic Review. 62 (5): 777–795. P. 777].

Так еще Фредерик Тейлор писал, что,

Цитата:
«завод в действительности управляется не администрацией, а самими рабочими» [Тейлор, 1991]

Отмечали это и Макс Вебер, и Честер Баранд, и др. На наш взгляд, механизм «управления» предприятием лучше всего показал Честер Баранд в своей книге «Функции руководителя: власть, стимулы и ценности в организации.». Он показал, что руководитель и подчиненные формируют «зону безразличия», или «зону принятия», в рамкахкоторой выполняются задания и распоряжения руководителя. И не выполняются при их выходе за рамки этой зоны. Руководитель управляет конкретными заданиями и распоряжениями, а подчиненными - объемом и содержанием получаемых заданий и распоряжений. Этот механизм подтвердил далее и лауреат Нобелевской премии по экономике Герберт Саймон [Simon H.A. 1991. Organizations and Markets // Journal of Economic Perspectives, Vol 5. No. 2. p. 25-44]. Соответственно механизм предприятия должнн строиться так, чтобы подчиненные наиболее полно выполняли задания и распоряжения руководителя. Решение этого вопроса Вы можете найти в наших статьях уже 2021 года.





Мы будем рады ответить на Ваши вопросы по статье "Построение эффективного предприятия", рассмотреть Ваши замечания и отзывы. Отвечает главный специалист Жемчугов Михаил, к.т.н.
Имя
Текст

В связи с разработкой новых практических методик цены на наши услуги снижены на 40% с сокращением сроков работ, повышением качества и результатов наших консалтинговых проектов, их финансовыми гарантиями в заключаемых договорах.

Итоговые статьи наших исследований 2006-2021 годов
(106)Четыре системы управления предприятием и практические методы повышения их эффективности. Октябрь 2021
(163)Концептуальные основы механизма деятельности предприятия и его эффективности. Июль 2021
(194)Развитие предприятия. Система консалтинговых проектов организации и повышения эффективности предприятия. Май 2021

Последние новости

05.04.2021
Завершены работы по консалтинговому проекту повышения эффективности с компанией "РЕМСТРОЙСЕТЬ"
07.06.2020
Консалтинговые услуги по организации деятельности АНО КПФ «Русь милосердная»


Наши новые статьи

19.12.2021 Единственно правильная модель проведения организационных изменений
Проведение организационных изменений - это основная проблема, возникающая при проектах повышения эффективности и развития предприятия. Зачастую это и ... далее

15.11.2021 Мотивация к следованию бизнес-процессам
Если внедряемая система бизнес-процессов не будет поддерживаться соответствующими стимулами и мотивами, то ее положения и не будут исполняться персоналом. ... далее

12.11.2021 Институты, бизнес-процессы и ИТ-проекты
Внедрение системы бизнес-процессов — это не просто введение формальной системы бизнес-процессов — это зачастую непредсказуемые институциональные изменения ... далее

  

ООО «Корпоративные системы управления» («КОРПСИС»)
Услуги управленческого консалтинга - гарантии эффективности и качества
Адрес: 111020, г. Москва, ул. Боровая, д. 7, с. 7, оф. 29
Тел. 8 (495) 998-85-99
Email: info@corpsys.ru





© ООО «КОРПСИС», 2006-2021