ООО "КОРПСИС"
+7 (495) 998-85-99

О КОМПАНИИ | НАША МИССИЯ | УСЛУГИ | ЦЕНЫ | ПРОЕКТЫ | КОНТАКТЫ

В современной конкурентном мире, для отстаивания своего достойного места, высокого имиджа, каждому предприятию необходимо постоянное развитие. В этом направлении наша компания с 2006 года проводила консалтинговые услуги по повышению эффективности наших предприятий. При этом мы постоянно сочетали теорию и практику разрабатывая и апробируя необходимую методику. В итоге мы получили необходимый инструмент: методику системной организации деятельности предприятия. Эта методика научно обоснована, полностью открыта  PDF ,  PDF ,  PDF , проста и даже самоочевидна. Охватывает и все уровни иерархии, и все необходимые факторы деятельности. Имея такой инструмент, наши консалтинговые услуги обеспечивают нашим заказчикам:

  • Неразрывную вертикаль власти в предприятии: от собственника до каждого рядового сотрудника. Вертикаль – направленную на достижение целей предприятия.
  • Самоорганизацию коллектива на достижение целей предприятия – высокую корпоративную культуру.
  • Повышение эффективности предприятий наших заказчиков до максимально возможных значений. В среднем 2-4 раза, в зависимости от ситуации, и более.
  • Снижение в 2-3 раза загрузки руководителей и повышение эффективность управления предприятием.

Ни одна консалтинговая компания не имеет системной методики организации и не может обеспечивать Вам подобных результатов.
.
Аналитические статьи по организации и эффективности деятельности предприятия
Консалтинг Современный менеджмент
Мотивация, культура, институты
Стратегическое управлениеОргструктуры управленияМенеджмент качестваСтатьи PDF 2019–2023
Наши статьи "Современный менеджмент":

Построение эффективного предприятия. Малые группы и структурные подразделения

Начало статьи А.М. Жемчугов, М.К. Жемчугов
Международный журнал
«Проблемы теории и практики управления». 2020. №9.

1.2. Предприятие, малые рабочие и руководящие группы, и структурные подразделения

Предварительно отметим различное понимание организационных подразделений предприятия. Ранее мы рассматривали рабочие и руководящие группы как малые тесно сплоченные сформированные временем и общими результатами группы. Однако в менеджменте есть два понимания подразделений. Первое полностью совпадает его употреблением в первых наших статьях: «С управленческой точки зрения под структурным подразделением организации понимается официально выделенный орган управления частью организации [руководящая группа], отдельными направлениями ее деятельности, с самостоятельными задачами, функциями и ответственностью» [16]. С другой точки зрения «структурное подразделение – это официально выделенная часть предприятия вместе с относящимися к ней работниками, выполняющими установленный круг обязанностей и отвечающими за выполнение возложенных на них задач» [17, с. 36], это цеха, участки, отделы, секторы и подобные подразделения, в целом. Со всеми входящими в них руководителями и рядовыми сотрудниками. Для нашего дальнейшего рассмотрения потребуются обе эти категории5. Далее мы будем рассматривать рабочие и руководящие группы, как и в первых двух статьях, и структурные подразделения как включающие всех входящих руководителей и рядовых сотрудников. При этом структурные подразделения самого нижнего уровня иерархии (если в них не будет дополнительной неформальной иерархии) будут идентичны малым рабочим группам.

В иерархическом предприятии рядовой член каждой руководящей группы одновременно является и руководителем своей группы. В руководящей группе он является представителем своей группы, в своей группе он является представителем руководящей группы. «Официальный представитель, обладающий полной властью говорить и действовать во имя группы, и, вначале, властью над группой с помощью магии слова приказа, замещает группу, существующую только через эту доверенность» [18]. В руководящей группе он, от имени своей группы, участвует в разработке и принятии целей руководящей группы. В своей – проводит в жизнь решения от имени вышестоящей группы. При этом он может принимать на себя (на группу, представителем которой он является) только те цели, достижение которых может обеспечить его структурное подразделение. И, фактически, цели предприятия исходят от рабочих групп и идут снизу-вверх. Сверху-вниз производится их согласование (взаимоувязка) с рыночной ситуацией и текущей ситуацией предприятия. Согласовав цель своей группы, он проводит уже целеполагание на уровне своей группы, обеспечивает координацию деятельности, отчитывается за достигнутые группой результаты, несет ответственность за деятельность и результаты подчиненной группы. В своей группе он является и членом группы, и лицом, на которое возложен контроль за деятельностью группы, наложение санкций на нарушителей. При этом и сама группа может накладывать на него санкции. Самая сильная – это объявление руководителю бойкота и «итальянская забастовка». Ответных мер на это у руководителя практически нет – санкции на всю группу не наложить. Необходим консенсус, даже при директивном авторитарном управлении. И это определяет целостность предприятия, целеполагание и целеосуществление и снизу-вверх, и сверху-вниз.

Тем не менее, хоть группа и представляется ее официальным руководителем, «система полностью конкретизирована лишь на уровне своих элементов» [19, с. 383], а не руководителя. Если руководитель вышестоящей группы и ее члены при решении вопросов целеполагания и целеосуществления будут пользоваться только информацией руководителя о своей группе, то возможна большая асимметрия информации, а это приводит к институциональным ловушкам. Вышестоящий руководитель должен из первых рук владеть информацией обо всем в своем структурном подразделении, вплоть до рядовых членов рабочих групп – до «гемба»: «мест, где добавляется ценность, будь то производственная линия, отдел страхования или бухгалтерия» [20, с. 11], знать, чем «дышит» его подразделение. «Менеджмент предприятий озадачен проблемой «как заставить людей работать» и порой совершенно не задумывается о том, что главная руководящая роль состоит не только в указании, «куда следует идти», но и в поддержании этого процесса, всесторонней помощи людям, стремящимся к изменениям. Да и те руководители, которые понимают важность поддержки, часто пытаются ее осуществить «из своего кабинета», даже не бывая на производстве. Основывайте свои решения на фактах. «Для решения [и предотвращения] проблем идите в гемба» – в то место, где происходит процесс, будь то цех или окно обслуживания клиентов!» [20, с. 7]. В этом плане главный конструктор АСУ Кунцево Ю.М. Репьев даже поссорился с директором завода: «Вы с Глушковым страну по миру пустите. Я вот приду на завод утречком, часик полтора похожу по цехам и мне все ясно, что надо делать на заводе. Нужен мне ваш АСУ!» [21].

Эдвардс Деминг писал: «Перестаньте управлять по числам и количественным результатам. Замените его лидерством» [22, с. 47]. Конечно, числа невозможно исключить, например, для планирования ресурсов и координации деятельности, статистики. Деминг против того, чтобы по числам оценивалась ситуация в предприятии и, тем более, вознаграждалась деятельность человека. Числа никак не определяют моральный дух и моральные силы коллектива имеющие важнейшее значение в деятельности любой организации: «моральные силы неуловимы для книжной мудрости, ибо их нельзя подвести ни под числа, ни под разряды; их можно лишь наблюдать и прочувствовать» [23, с. 199].

________________
5 Любое структурное подразделение, как и малая руководящая группа, как и предприятие в целом, – это субъект деятельности. Различие между малой руководящей группой и структурным подразделением в том, что малая руководящая группа включает только представителей подчиненных групп, а не сами группы.

1. Обобщенная модель предприятия << СОДЕРЖАНИЕ >> 1.3. Институт предприятия

__________________
Версия для печати



Наши новые статьи

04.05.2024 Методика организации деятельности предприятия, обеспечивающая максимальную эффективность его деятельности Деп. в ВИНИТИ РАН 06.05.2024, № 18 – В024
Настоящая статья является развитием нашей методики организации деятельности предприятия, обеспечивающей максимальную эффективность его деятельности, ... далее

25.04.2024 Повышение эффективности деятельности предприятия: разработка системы регламентов
Повышение эффективности деятельности предприятия как разработка системы регламентов ... далее

24.04.2024 Методика консалтинговых услуг повышения эффективности предприятия
Наша методика консалтинговых услуг повышения эффективности предприятия. Ее развитие с 2006 года ... далее



       
ООО Корпоративные системы управления» («КОРПСИС») г. Москва
Услуги управленческого консалтинга - гарантии эффективности и качества
Тел. +7 (495) 998-85-99
Email: info@corpsys.ru

© ООО «КОРПСИС», 2006-2024