О КОМПАНИИ | НАША МИССИЯ | УСЛУГИ | ЦЕНЫ | ПРОЕКТЫ | КОНТАКТЫ
Два научно обоснованных практических пути повышения эффективности
Разработка организационной документации
Повышение эффективности предприятия
Мотивация персонала
Развитие организационной структуры
Семинары и тренинги
Наши статьи
 
Термины и определения

       

Удаленные консультации по управленческому консалтингу

Удаленная разработка организационной документации

Наши консалтинговые проекты

Коммерческое предложение по разработке эффективной организационной документации

Коммерческое предложение по повышению эффективности деятельности предприятия

Коммерческое предложение по созданию эффективной системы мотивации

Стандарты качества и гарантии результата наших консалтинговых услуг

Наши семинары и тренинги


Наши публикации разных лет

Международный журнал Проблемы теории и практики управления №9 2020 Построение эффективного предприятия»

Менеджмент сегодня №3 2017 «Целеполагание и стратегическое управление развитием организации»

Проблемы экономики и менеджмента №3 2016 Организация предприятия и система организационно-правовых документов

Международный журнал Проблемы теории и практики управления №5 2014 г. «Цель предприятия и стратегия ее достижения. Концептуальные основы»

Стратегический менеджмент №4 2014 «Сильная стратегия предприятия. Разработка и реализация»

Менеджмент в России и за рубежом №3 2011 «Цель предприятия и стратегия ее достижения»

Креативная экономика №9 2010 «Цельность Миссии. Основные условия эффективности предприятия»

Основные публикации

Тел. 8 (495) 998-85-99
31.08.2020

Построение эффективного предприятия. Малые группы и структурные подразделения

Начало статьи А.М. Жемчугов, М.К. Жемчугов
Международный журнал
«Проблемы теории и практики управления». 2020. №9.

1.2. Предприятие, малые рабочие и руководящие группы, и структурные подразделения

Предварительно отметим различное понимание организационных подразделений предприятия. Ранее мы рассматривали рабочие и руководящие группы как малые тесно сплоченные сформированные временем и общими результатами группы. Однако в менеджменте есть два понимания подразделений. Первое полностью совпадает его употреблением в первых наших статьях: «С управленческой точки зрения под структурным подразделением организации понимается официально выделенный орган управления частью организации [руководящая группа], отдельными направлениями ее деятельности, с самостоятельными задачами, функциями и ответственностью» [16]. С другой точки зрения «структурное подразделение – это официально выделенная часть предприятия вместе с относящимися к ней работниками, выполняющими установленный круг обязанностей и отвечающими за выполнение возложенных на них задач» [17, с. 36], это цеха, участки, отделы, секторы и подобные подразделения, в целом. Со всеми входящими в них руководителями и рядовыми сотрудниками. Для нашего дальнейшего рассмотрения потребуются обе эти категории5. Далее мы будем рассматривать рабочие и руководящие группы, как и в первых двух статьях, и структурные подразделения как включающие всех входящих руководителей и рядовых сотрудников. При этом структурные подразделения самого нижнего уровня иерархии (если в них не будет дополнительной неформальной иерархии) будут идентичны малым рабочим группам.

В иерархическом предприятии рядовой член каждой руководящей группы одновременно является и руководителем своей группы. В руководящей группе он является представителем своей группы, в своей группе он является представителем руководящей группы. «Официальный представитель, обладающий полной властью говорить и действовать во имя группы, и, вначале, властью над группой с помощью магии слова приказа, замещает группу, существующую только через эту доверенность» [18]. В руководящей группе он, от имени своей группы, участвует в разработке и принятии целей руководящей группы. В своей – проводит в жизнь решения от имени вышестоящей группы. При этом он может принимать на себя (на группу, представителем которой он является) только те цели, достижение которых может обеспечить его структурное подразделение. И, фактически, цели предприятия исходят от рабочих групп и идут снизу-вверх. Сверху-вниз производится их согласование (взаимоувязка) с рыночной ситуацией и текущей ситуацией предприятия. Согласовав цель своей группы, он проводит уже целеполагание на уровне своей группы, обеспечивает координацию деятельности, отчитывается за достигнутые группой результаты, несет ответственность за деятельность и результаты подчиненной группы. В своей группе он является и членом группы, и лицом, на которое возложен контроль за деятельностью группы, наложение санкций на нарушителей. При этом и сама группа может накладывать на него санкции. Самая сильная – это объявление руководителю бойкота и «итальянская забастовка». Ответных мер на это у руководителя практически нет – санкции на всю группу не наложить. Необходим консенсус, даже при директивном авторитарном управлении. И это определяет целостность предприятия, целеполагание и целеосуществление и снизу-вверх, и сверху-вниз.

Тем не менее, хоть группа и представляется ее официальным руководителем, «система полностью конкретизирована лишь на уровне своих элементов» [19, с. 383], а не руководителя. Если руководитель вышестоящей группы и ее члены при решении вопросов целеполагания и целеосуществления будут пользоваться только информацией руководителя о своей группе, то возможна большая асимметрия информации, а это приводит к институциональным ловушкам. Вышестоящий руководитель должен из первых рук владеть информацией обо всем в своем структурном подразделении, вплоть до рядовых членов рабочих групп – до «гемба»: «мест, где добавляется ценность, будь то производственная линия, отдел страхования или бухгалтерия» [20, с. 11], знать, чем «дышит» его подразделение. «Менеджмент предприятий озадачен проблемой «как заставить людей работать» и порой совершенно не задумывается о том, что главная руководящая роль состоит не только в указании, «куда следует идти», но и в поддержании этого процесса, всесторонней помощи людям, стремящимся к изменениям. Да и те руководители, которые понимают важность поддержки, часто пытаются ее осуществить «из своего кабинета», даже не бывая на производстве. Основывайте свои решения на фактах. «Для решения [и предотвращения] проблем идите в гемба» – в то место, где происходит процесс, будь то цех или окно обслуживания клиентов!» [20, с. 7]. В этом плане главный конструктор АСУ Кунцево Ю.М. Репьев даже поссорился с директором завода: «Вы с Глушковым страну по миру пустите. Я вот приду на завод утречком, часик полтора похожу по цехам и мне все ясно, что надо делать на заводе. Нужен мне ваш АСУ!» [21].

Эдвардс Деминг писал: «Перестаньте управлять по числам и количественным результатам. Замените его лидерством» [22, с. 47]. Конечно, числа невозможно исключить, например, для планирования ресурсов и координации деятельности, статистики. Деминг против того, чтобы по числам оценивалась ситуация в предприятии и, тем более, вознаграждалась деятельность человека. Числа никак не определяют моральный дух и моральные силы коллектива имеющие важнейшее значение в деятельности любой организации: «моральные силы неуловимы для книжной мудрости, ибо их нельзя подвести ни под числа, ни под разряды; их можно лишь наблюдать и прочувствовать» [23, с. 199].

________________
5 Любое структурное подразделение, как и малая руководящая группа, как и предприятие в целом, – это субъект деятельности. Различие между малой руководящей группой и структурным подразделением в том, что малая руководящая группа включает только представителей подчиненных групп, а не сами группы.

1. Обобщенная модель предприятия << СОДЕРЖАНИЕ >> 1.3. Институт предприятия

__________________
Версия для печати

Отзывы, комментарии и вопросы по статье:
"Построение эффективного предприятия"

04.04.2021 9:59  Петр

Главное и основополагающее условие эффективности работы предприятия?

04.04.2021 11:19  Консультант Михаил Жемчугов, к.т.н.

Если говорить о главном и основополагающем условии эффективности предприятия - это эффективный собственник сформировавший и внедривший в деятельность предприятия эффективные ценности, нормы и принципы деятельности. Второй фактор - это эффективный руководитель.
Если же говорить об основополагающих ценностях, нормах и принципах деятельности, то это общность интересов собственника и всего коллектива предприятия.



Мы будем рады ответить на Ваши вопросы по статье "Построение эффективного предприятия", рассмотреть Ваши замечания и отзывы. Отвечает главный специалист Жемчугов Михаил, к.т.н.
Имя
Текст

С января 2021 года цены на наши услуги снижены на 40% с одновременным повышением качества наших услуг, базирующемся на эффективной единой прозрачной методике.

Два единственных метода повышения эффективности
Скачать статью (ВИНИТИ РАН 12.01.2021, № 53, 71 с.)
Читать статью

Последние новости

05.04.2021
Завершены работы по консалтинговому проекту повышения эффективности с компанией "РЕМСТРОЙСЕТЬ"
07.06.2020
Консалтинговые услуги по организации деятельности АНО КПФ «Русь милосердная»
22.11.2019
Разработка системы мотивации и организационной документации компании «Торговый Дом «ЭСКО»


Наши новые статьи

23.03.2021 Разработка регламентов предприятия
Организационная документация и регламенты предприятия. Разработка регламентов предприятия ... далее

12.02.2021 Корпоративный семинар «Два единственных пути повышения эффективности деятельности предприятия»
Корпоративный семинар «Два единственных пути повышения эффективности деятельности предприятия — практическая методика и предвидимые результаты» ... далее

19.01.2021 Производительные силы предприятия и его эффективность. Два единственных пути повышения и их практическая реализация Деп. ВИНИТИ РАН 12.01.2021, № 3 - В2021, 71 с.
В связи с большим отставанием эффективности наших предприятий от предприятий развитых стран и все более обостряющейся международной конкуренцией, проблема ... далее


  

ООО «Корпоративные системы управления» («КОРПСИС»)
Услуги управленческого консалтинга - гарантии эффективности и качества
Адрес: 111020, г. Москва, ул. Боровая, д. 7, с. 7, оф. 29
Тел. 8 (495) 998-85-99
Email: info@corpsys.ru





© ООО «КОРПСИС», 2006-2021