Построение эффективного предприятия. Выводы

Заключение и основные выводы

Показано, что предприятие как организация представляет собой связную иерархическую сеть малых рабочих (первичных) и руководящих групп, обеспечивающих целеполагание и целеосуществление по производству и реализации продукции. Параллельно существует и одноранговая сеть инновационного развития, ни состав которой, ни структура, ничем не регламентированы. Она строится и действует исключительно на личной инициативе. Со стороны руководства предприятия необходима лишь ее модерация, выявление и фиксация возникающих инновационных идей и передача их в систему целеполагания. Институт предприятия включает три различных входящих института: иерархический институт целеполагания на базе консенсуса, иерархический институт рационального бюрократического целеосуществления, и одноранговый институт развития.

Неформальные институты как «правила игры» максимизируют долгосрочный результат групп, ограничивая при этом как личные интересы своих членов, так и интересы других групп, в том числе и вышестоящих. Рабочая малая группа сталкивается с проблемой оппортунистской деятельности входящих в них индивидов, руководящие малые группы и соответствующие им структурные подразделения – с проблемой оппортунистской деятельности входящих в них подчиненных руководителей и структурных подразделений. Попаданию в институциональные ловушки подвержены как малые группы, так и большие, так и предприятия в целом. Причем возможно даже изначальное попадание в эти ловушки – изначальное формирование неэффективных неформальных институтов. Противодействовать такой ситуации должны формальные институты предприятия. Главное, чтобы положения формальных институтов, начинающиеся с ключевых положений собственника предприятия, соответствовали интересам и самого предприятия, и входящих в предприятие руководителей и рядовых сотрудников. Для этого требуется и соответствующая разработка формальных институтов, и соответствующий подбор кадров.

Изложенные материалы показывают, что эффективность предприятия определяется тем, как его коллектив (малые рабочие и руководящие группы) мотивирован на удовлетворение потребностей потребителя. Не на исполнение своих функций, даже не на производство продукции, а именно на удовлетворение потребителя. И здесь имеет место и внутренняя моральная мотивация на создание общественно необходимой продукции, и внутренняя материальная мотивация на результаты деятельности предприятия, и внешняя материальная мотивация на выполнение указаний и планов руководства.

Материалы статьи показывают, что эффективная мотивация обеспечивается четырьмя основными направлениями:

1. Высоким начальным уровнем повременной заработной платы (и ее вариантами): чем выше ее уровень среднерыночного, тем более, а также качественной организацией и координацией деятельности коллектива руководством.
2. Заработной платой, привязанной к результату деятельности предприятия, обеспечивающей самоорганизацию коллектива на выпуск продукции наиболее удовлетворяющей потребности потребителя.
3. Заработной платой, уровень которой постоянен, но периодически ставится в соответствие с достигаемыми результатами предприятия, что изначально закладывается в контракты с персоналом. Что также обеспечивает самоорганизацию коллектива.
4. Осознанием коллективом высокой общественной необходимости производимой продукции. Этот вид мотивации повышает эффективность во всех трех отмеченных направлениях (в волонтерских организациях даже единственным), но особо необходим в первом варианте, где материальная мотивация непосредственно не направляется на потребителя и имеется максимальное число институциональных ловушек.

Показано, что институциональное развитие предприятия – это самый проблемный вопрос в его деятельности. С одной стороны такое развитие не подлежит самоорганизации, с другой – невозможно и внешнее управление процессом развития. Выход только в том, чтобы новые институциональные положения приносили очевидные результаты не только предприятию, но и его коллективу. Только осознавая эти личные результаты коллектив дает руководству кредит доверия на проведение изменений и принимает участие в их проведении. Второй вариант проведения институциональных изменений – это личное проведение их собственником и, при наличии, заинтересованных руководителей. В обоих случаях, если проводимые изменения не принесут положительных результатов коллективу, они будут отвергнуты – не станут ценностями и элементами культуру коллектива. Если и будут исполняться, то только под угрозой санкций и с большими издержками.

Если совсем кратко подвести итоги трех представленных статей, то можно сказать, что эффективность предприятия в первую очередь зависит от сформированных собственником и проводимых им в жизнь ключевых положений деятельности его предприятия. Эти положения должны сформированы по следующим направлениям:

• Миссия предприятия как оптимальное удовлетворение потребностей всех заинтересованных сторон.
• Рыночная ниша и потребитель, продукция предприятия, основные технологии и средства производства.
• Формирование и поддержка института предприятия.
• Система оплаты труда.
• Система целеполагания (определения предвидимых результатов и средств их достижения, включая организационные, институциональные, продуктовые, технологические, стратегические и др.).
• Система целеосуществления.
• Система развития предприятия.

Какими на наш взгляд должны быть отмеченные положения для обеспечения максимальной эффективности предприятия показано и обосновано в представленных трех статьях.