О КОМПАНИИ | НАША МИССИЯ | УСЛУГИ | ЦЕНЫ | ПРОЕКТЫ | КОНТАКТЫ
Два научно обоснованных практических пути повышения эффективности
Разработка организационной документации
Повышение эффективности предприятия
Мотивация персонала
Развитие организационной структуры
Семинары и тренинги
Наши статьи
 
Термины и определения

       

Удаленные консультации по управленческому консалтингу

Удаленная разработка организационной документации

Наши консалтинговые проекты

Коммерческое предложение по разработке эффективной организационной документации

Коммерческое предложение по повышению эффективности деятельности предприятия

Коммерческое предложение по созданию эффективной системы мотивации

Стандарты качества и гарантии результата наших консалтинговых услуг

Наши семинары и тренинги


Наши публикации разных лет

Международный журнал Проблемы теории и практики управления №9 2020 Построение эффективного предприятия»

Менеджмент сегодня №3 2017 «Целеполагание и стратегическое управление развитием организации»

Проблемы экономики и менеджмента №3 2016 Организация предприятия и система организационно-правовых документов

Международный журнал Проблемы теории и практики управления №5 2014 г. «Цель предприятия и стратегия ее достижения. Концептуальные основы»

Стратегический менеджмент №4 2014 «Сильная стратегия предприятия. Разработка и реализация»

Менеджмент в России и за рубежом №3 2011 «Цель предприятия и стратегия ее достижения»

Креативная экономика №9 2010 «Цельность Миссии. Основные условия эффективности предприятия»

Основные публикации

Тел. 8 (495) 998-85-99
19.01.2021

Два пути повышения эффективности. Практическое построение стратегии

Начало статьи
 
Скачать статью в формате PDF. Скачиваний
А.М. Жемчугов, М.К. Жемчугов
 
Деп. ВИНИТИ РАН 18.01.2021, № 3-В2021

5.6.3. Практическое построение стратегии партнерского предприятия

Структура и институт определяют предприятие «в статике». Реальная же его деятельность определяется системой стратегического управления. Принимаемой стратегией и ее реализацией. Стратегия предприятия определяет систему конкретных целей, предвидимый конечный рыночный результат предприятия в целом, средства (политики) и необходимые ресурсы его достижения. А также и систему частных подчиненных целей структурных подразделений, предвидимых промежуточных результатов, в динамике их временного развития, распределение ресурсов предприятия.
Предположим, что предварительно была определена линейная организационная структура, приведенная выше на рис. 2 (руководитель предприятия > топ-менеджеры > руководители 2-го уровня иерархии > рядовые сотрудники.
Конечный стратегический результат имеется только у предприятия в целом и он достигается на большом горизонте планирования (рис. 10).

Рисунок 10. Горизонты планирования с 4-я этапами. Сплошная горизонтальная линия — планируемые горизонты30

Практически горизонт предприятия составляет не менее года. Подразделения топ-менеджеров имеют частичные рыночные поэтапные результаты, обычно ориентированные на меньшие горизонты планирования. За границей этих горизонтов они только осознают эти результаты как предварительные, а их планирование осуществляется только по достижении предыдущих частичных. Аналогично и на уровне руководителей 2-го уровня, но здесь горизонты могут составлять порядок недели, месяца или квартала. Промежуточные результаты — контрольные точки — необходимы для анализа достигаемых результатов и возможной коррекции планов.

Практически определение стратегии: горизонтов, предвидимых результатов предприятия и его подразделений, ресурсов, а также предвидимых личных результатов оптимально осуществляется в три этапа следующим образом. Предварительно целеполагание - это и «нисходящий поток задаваемых целей, политик, ресурсов [этап I], это и восходящий поток прогнозов [этап II]» [Жемчуговы 2014b]. А в завершение окончательное принятие целей и программ стратегии предприятия [этапы III и IV].

I. Подготовительный этап.

1) Уровень собственника. Руководящая группа собственника: собственник и руководитель предприятия.

  • формируется предвидимый конечный результат и горизонт планирования предприятия;
  • определяются этапы достижения конечного результата и частные результаты подразделений топ-менеджеров по этим этапам;
  • при необходимости и на данном этапе, и на последующих, проводится уточнение структуры подчиненных подразделений.
  • определяются и распределяются необходимые ресурсы.

2) Уровень предприятия. Высшая руководящая группа: руководитель предприятия и топ-менеджеры с возможным участием собственника.

  • уточняется и согласовывается предвидимый конечный результат предприятия;
  • уточняются частные результаты подразделений топ-менеджеров обеспечивающих конечный результат предприятия;
  • распределяются выделенные ресурсы.

3) Уровень топ-менеджеров. Руководящая группа 1-го уровня: топ-менеджер и подчиненные руководители 2-го уровня иерархии.

  • уточняются и согласовываются горизонты планирования и предвидимые частные результаты подразделений топ-менеджеров;
  • горизонты и частные результаты подразделений 2-го уровня обеспечивающих частные результаты подразделений топ-менеджеров;
  • распределяются выделенные ресурсы.

4) Уровень подразделений 2-го уровня иерархии. Рабочие группы. Для данного примера (рис. 2): руководители 2-го уровня и подчиненные рядовые сотрудники — самые нижние группы.

  • уточняются и согласовываются горизонты планирования и предвидимые частные результаты своих подразделений,
  • горизонты и частные результаты своих сотрудников обеспечивающих результаты подразделений;
  • распределяются выделенные ресурсы.

Этот подготовительный этап необходим для оценки интересов возможностей коллектива.

II. Предварительные планирование снизу вверх.
 

  • Руководители 2-го уровня представляют свои предварительные поэтапные планы топ-менеджерам.
  • Топ-менеджеры уровня представляют свои предварительные поэтапные планы руководителю предприятия и собственнику.

III. Директивное планирование сверху вниз:

1) Уровень собственника. Руководящая группа собственника: собственник и руководитель предприятия.

  • На базе предварительных стратегических поэтапных планов топ-менеджеров формируется предвидимый поэтапный конечный результат предприятия с промежуточными результатами (рис. 7).
  • Уточняются ресурсы, необходимые предприятию для достижения предвидимого результата для каждого этапа и работы в целом.
  • Определяются личные результаты!!!31 руководителя предприятия за конечный результат.
  • Определяются личные суммарные результаты подразделений топ-менеджеров за их конечные результаты.

2) Уровень предприятия. Высшая руководящая группа: руководитель предприятия и топ-менеджеры с возможным участием собственника.

  • Уточняется и согласовывается конечный и промежуточные результаты предприятия, поэтапные частные и промежуточные результаты подразделений топ-менеджеров;
  • Уточняются выделяемые ресурсы.
  • Определяются личные результаты топ-менеджеров за их промежуточные результаты.
  • Определяются личные суммарные результаты подразделений топ-менеджеров за их конечные результаты.

3) Уровень топ-менеджеров. Руководящая группа 1-го уровня: топ-менеджер и подчиненные руководители 2-го уровня иерархии.

  • Уточняются и согласовываются предвидимые частные и промежуточные результаты подразделений топ-менеджеров и частные и промежуточные результаты подразделений 2-го уровня;
  • Уточняются выделяемые ресурсы.
  • Личные результаты руководителей подразделений 2-го уровня за трансфертный результат.
  • Личные суммарные результаты подразделений 2-го уровня за их конечные результаты.

4) Уровень подразделений 2-го уровня иерархии. Рабочие группы: руководители 2-го уровня и подчиненные рядовые сотрудники.

  • Уточняются и согласовываются предвидимые частные и промежуточные результаты подразделений и частные и промежуточные результаты сотрудников;
  • Уточняются выделяемые ресурсы.
  • Личные результаты сотрудников.
  • Утверждение разработанной стратегии руководителем предприятия и собственником.

При такой стратегии у руководителя предприятия аккордная работа направлена на достижение конечного результата предприятия. Вознаграждение за достижение этого результата определяется и ему, и всему предприятию. У каждого топ-менеджера аккордная работа по достижению и результата предприятия (в команде топ-менеджеров), и аккордная работа по достижению частного результата его подразделения. Вознаграждение определяется и ему, и подчиненным подразделениям. Аналогично и на других уровнях иерархии.

На самом нижнем уровне иерархии у каждого руководителя аккордная работа по достижению и частного результата вышестоящего подразделения (в команде руководителей нижнего уровня), и аккордная работа по достижению частного результата своего подразделения. Вознаграждение определяется и ему, и подчиненным сотрудникам.
В итоге мы получаем не внешнюю директивную стратегию предприятия, а внутреннюю стратегию коллектива, являющуюся внутренним мотивом его деятельности. Целеполагание, разработка стратегии и структуры — это единый и неделимый процесс, именно эта неделимость и обеспечивает достижимость поставленных целей [Жемчуговы 2018].

Изложенная разработка стратегии — это и есть решение проблемы Гегеля: руководитель предприятия узнает цели предприятия именно из действия, когда ставит цель по всей иерархии предприятия сверху-вниз, а затем получает предвидимые результаты снизу-вверх. И он получает не просто цель, а  максимально достижимую цель, выявленную коллективом предприятия [Жемчуговы 2014b]. Как отмечал Анри Файоль: «Программа действия — это одновременно конечная цель» [Файоль 1992, с. 42]. Таким образом, еще у Анри Файоля конечная социально-экономическая цель организации ставится, фактически, не «от достигнутого», а исходя стратегии — из анализа возможного потенциала компании - ставится как максимально достижимая цель [Жемчуговы 2014a]. Однако, как отмечено в [Жемчуговы 2018b], развития такое целеполагание не получило.
_______________________
30 Источник — составлено авторами.

5.6.2. Практическое построение вертикали власти собственника << СОДЕРЖАНИЕ >> 5.7. Целеосуществление в партнерском предприятии

 


__________________
Версия для печати


Мы будем рады ответить на Ваши вопросы по статье "Производительные силы предприятия и его эффективность. Два единственных пути повышения и их практическая реализация", рассмотреть Ваши замечания и отзывы. Отвечает главный специалист Жемчугов Михаил, к.т.н.
Имя
Текст

С января 2021 года цены на наши услуги снижены на 40% с одновременным повышением качества наших услуг, базирующемся на эффективной единой прозрачной методике.

Два единственных метода повышения эффективности
Скачать статью (ВИНИТИ РАН 12.01.2021, № 53, 71 с.)
Читать статью

Последние новости

05.04.2021
Завершены работы по консалтинговому проекту повышения эффективности с компанией "РЕМСТРОЙСЕТЬ"
07.06.2020
Консалтинговые услуги по организации деятельности АНО КПФ «Русь милосердная»
22.11.2019
Разработка системы мотивации и организационной документации компании «Торговый Дом «ЭСКО»



Последние вопросы, ответы, комментарии по разделу "Организация"

Основные проблемы децентрализованного способа целеполагания


11.04.2021 13:26   Консультант Михаил Жемчугов, к.т.н.   Статья: Целеполагание, стратегия и структура в современном менеджменте

Основная проблема в том, что при децентрализованном способе целеполагания цели устанавливаются не собственником, а наемными менеджерами. И, как отмечал лауреат Нобелевской премии по экономике Джордж Акерлоф, «менеджеры являются лишь агентами собственников, и, соответственно, они максимизируют свои собственные интересы» [Akerlof A. The Missing Motivation in Macroeconomics American Economic], а не интересы собственника и предприятия.
Более того, даже если менеджеру устанавливается цель сверху, она преломляется через призму его собственных интересов и целей.



Наши новые статьи

23.03.2021 Разработка регламентов предприятия
Организационная документация и регламенты предприятия. Разработка регламентов предприятия ... далее

12.02.2021 Корпоративный семинар «Два единственных пути повышения эффективности деятельности предприятия»
Корпоративный семинар «Два единственных пути повышения эффективности деятельности предприятия — практическая методика и предвидимые результаты» ... далее

19.01.2021 Производительные силы предприятия и его эффективность. Два единственных пути повышения и их практическая реализация Деп. ВИНИТИ РАН 12.01.2021, № 3 - В2021, 71 с.
В связи с большим отставанием эффективности наших предприятий от предприятий развитых стран и все более обостряющейся международной конкуренцией, проблема ... далее


  

ООО «Корпоративные системы управления» («КОРПСИС»)
Услуги управленческого консалтинга - гарантии эффективности и качества
Адрес: 111020, г. Москва, ул. Боровая, д. 7, с. 7, оф. 29
Тел. 8 (495) 998-85-99
Email: info@corpsys.ru





© ООО «КОРПСИС», 2006-2021