Два пути повышения эффективности. Практическое построение стратегии
5.6.3. Практическое построение стратегии партнерского предприятия
Структура и институт определяют предприятие «в статике». Реальная же его деятельность определяется системой стратегического управления. Принимаемой стратегией и ее реализацией. Стратегия предприятия определяет систему конкретных целей, предвидимый конечный рыночный результат предприятия в целом, средства (политики) и необходимые ресурсы его достижения. А также и систему частных подчиненных целей структурных подразделений, предвидимых промежуточных результатов, в динамике их временного развития, распределение ресурсов предприятия.
Предположим, что предварительно была определена линейная организационная структура, приведенная выше на рис. 2 (руководитель предприятия > топ-менеджеры > руководители 2-го уровня иерархии > рядовые сотрудники.
Конечный стратегический результат имеется только у предприятия в целом и он достигается на большом горизонте планирования (рис. 10).
Рисунок 10. Горизонты планирования с 4-я этапами. Сплошная горизонтальная линия — планируемые горизонты30
Практически горизонт предприятия составляет не менее года. Подразделения топ-менеджеров имеют частичные рыночные поэтапные результаты, обычно ориентированные на меньшие горизонты планирования. За границей этих горизонтов они только осознают эти результаты как предварительные, а их планирование осуществляется только по достижении предыдущих частичных. Аналогично и на уровне руководителей 2-го уровня, но здесь горизонты могут составлять порядок недели, месяца или квартала. Промежуточные результаты — контрольные точки — необходимы для анализа достигаемых результатов и возможной коррекции планов.
Практически определение стратегии: горизонтов, предвидимых результатов предприятия и его подразделений, ресурсов, а также предвидимых личных результатов оптимально осуществляется в три этапа следующим образом. Предварительно целеполагание - это и «нисходящий поток задаваемых целей, политик, ресурсов [этап I], это и восходящий поток прогнозов [этап II]» [Жемчуговы 2014b]. А в завершение окончательное принятие целей и программ стратегии предприятия [этапы III и IV].
I. Подготовительный этап.
1) Уровень собственника. Руководящая группа собственника: собственник и руководитель предприятия.
-
формируется предвидимый конечный результат и горизонт планирования предприятия;
-
определяются этапы достижения конечного результата и частные результаты подразделений топ-менеджеров по этим этапам;
-
при необходимости и на данном этапе, и на последующих, проводится уточнение структуры подчиненных подразделений.
-
определяются и распределяются необходимые ресурсы.
2) Уровень предприятия. Высшая руководящая группа: руководитель предприятия и топ-менеджеры с возможным участием собственника.
-
уточняется и согласовывается предвидимый конечный результат предприятия;
-
уточняются частные результаты подразделений топ-менеджеров обеспечивающих конечный результат предприятия;
-
распределяются выделенные ресурсы.
3) Уровень топ-менеджеров. Руководящая группа 1-го уровня: топ-менеджер и подчиненные руководители 2-го уровня иерархии.
-
уточняются и согласовываются горизонты планирования и предвидимые частные результаты подразделений топ-менеджеров;
-
горизонты и частные результаты подразделений 2-го уровня обеспечивающих частные результаты подразделений топ-менеджеров;
-
распределяются выделенные ресурсы.
4) Уровень подразделений 2-го уровня иерархии. Рабочие группы. Для данного примера (рис. 2): руководители 2-го уровня и подчиненные рядовые сотрудники — самые нижние группы.
-
уточняются и согласовываются горизонты планирования и предвидимые частные результаты своих подразделений,
-
горизонты и частные результаты своих сотрудников обеспечивающих результаты подразделений;
-
распределяются выделенные ресурсы.
Этот подготовительный этап необходим для оценки интересов возможностей коллектива.
II. Предварительные планирование снизу вверх.
-
Руководители 2-го уровня представляют свои предварительные поэтапные планы топ-менеджерам.
-
Топ-менеджеры уровня представляют свои предварительные поэтапные планы руководителю предприятия и собственнику.
III. Директивное планирование сверху вниз:
1) Уровень собственника. Руководящая группа собственника: собственник и руководитель предприятия.
-
На базе предварительных стратегических поэтапных планов топ-менеджеров формируется предвидимый поэтапный конечный результат предприятия с промежуточными результатами (рис. 7).
-
Уточняются ресурсы, необходимые предприятию для достижения предвидимого результата для каждого этапа и работы в целом.
-
Определяются личные результаты!!!31 руководителя предприятия за конечный результат.
-
Определяются личные суммарные результаты подразделений топ-менеджеров за их конечные результаты.
2) Уровень предприятия. Высшая руководящая группа: руководитель предприятия и топ-менеджеры с возможным участием собственника.
-
Уточняется и согласовывается конечный и промежуточные результаты предприятия, поэтапные частные и промежуточные результаты подразделений топ-менеджеров;
-
Уточняются выделяемые ресурсы.
-
Определяются личные результаты топ-менеджеров за их промежуточные результаты.
-
Определяются личные суммарные результаты подразделений топ-менеджеров за их конечные результаты.
3) Уровень топ-менеджеров. Руководящая группа 1-го уровня: топ-менеджер и подчиненные руководители 2-го уровня иерархии.
-
Уточняются и согласовываются предвидимые частные и промежуточные результаты подразделений топ-менеджеров и частные и промежуточные результаты подразделений 2-го уровня;
-
Уточняются выделяемые ресурсы.
-
Личные результаты руководителей подразделений 2-го уровня за трансфертный результат.
-
Личные суммарные результаты подразделений 2-го уровня за их конечные результаты.
4) Уровень подразделений 2-го уровня иерархии. Рабочие группы: руководители 2-го уровня и подчиненные рядовые сотрудники.
-
Уточняются и согласовываются предвидимые частные и промежуточные результаты подразделений и частные и промежуточные результаты сотрудников;
-
Уточняются выделяемые ресурсы.
-
Личные результаты сотрудников.
-
Утверждение разработанной стратегии руководителем предприятия и собственником.
При такой стратегии у руководителя предприятия аккордная работа направлена на достижение конечного результата предприятия. Вознаграждение за достижение этого результата определяется и ему, и всему предприятию. У каждого топ-менеджера аккордная работа по достижению и результата предприятия (в команде топ-менеджеров), и аккордная работа по достижению частного результата его подразделения. Вознаграждение определяется и ему, и подчиненным подразделениям. Аналогично и на других уровнях иерархии.
На самом нижнем уровне иерархии у каждого руководителя аккордная работа по достижению и частного результата вышестоящего подразделения (в команде руководителей нижнего уровня), и аккордная работа по достижению частного результата своего подразделения. Вознаграждение определяется и ему, и подчиненным сотрудникам.
В итоге мы получаем не внешнюю директивную стратегию предприятия, а внутреннюю стратегию коллектива, являющуюся внутренним мотивом его деятельности. Целеполагание, разработка стратегии и структуры — это единый и неделимый процесс, именно эта неделимость и обеспечивает достижимость поставленных целей [Жемчуговы 2018].
Изложенная разработка стратегии — это и есть решение проблемы Гегеля: руководитель предприятия узнает цели предприятия именно из действия, когда ставит цель по всей иерархии предприятия сверху-вниз, а затем получает предвидимые результаты снизу-вверх. И он получает не просто цель, а максимально достижимую цель, выявленную коллективом предприятия [Жемчуговы 2014b]. Как отмечал Анри Файоль: «Программа действия — это одновременно конечная цель» [Файоль 1992, с. 42]. Таким образом, еще у Анри Файоля конечная социально-экономическая цель организации ставится, фактически, не «от достигнутого», а исходя стратегии — из анализа возможного потенциала компании - ставится как максимально достижимая цель [Жемчуговы 2014a]. Однако, как отмечено в [Жемчуговы 2018b], развития такое целеполагание не получило.
_______________________
30 Источник — составлено авторами.