О КОМПАНИИ | НАША МИССИЯ | УСЛУГИ | ЦЕНЫ | ПРОЕКТЫ | КОНТАКТЫ
      Два единственных пути повышения эффективности предприятия
Разработка организационной документации
Повышение эффективности предприятия
Мотивация персонала
Развитие организационной структуры
Семинары и тренинги
Наши статьи
 
Термины и определения

       

Удаленные консультации по управленческому консалтингу

Удаленная разработка организационной документации

Наши консалтинговые проекты

Коммерческое предложение по разработке эффективной организационной документации

Коммерческое предложение по повышению эффективности деятельности предприятия

Коммерческое предложение по созданию эффективной системы мотивации

Стандарты качества и гарантии результата наших консалтинговых услуг

Наши семинары и тренинги


Наши публикации разных лет

Международный журнал Проблемы теории и практики управления №9 2020 Построение эффективного предприятия»

Менеджмент сегодня №3 2017 «Целеполагание и стратегическое управление развитием организации»

Проблемы экономики и менеджмента №3 2016 Организация предприятия и система организационно-правовых документов

Международный журнал Проблемы теории и практики управления №5 2014 г. «Цель предприятия и стратегия ее достижения. Концептуальные основы»

Стратегический менеджмент №4 2014 «Сильная стратегия предприятия. Разработка и реализация»

Менеджмент в России и за рубежом №3 2011 «Цель предприятия и стратегия ее достижения»

Креативная экономика №9 2010 «Цельность Миссии. Основные условия эффективности предприятия»

Основные публикации

Тел. 8 (495) 998-85-99
19.01.2021

Два пути повышения эффективности. Вертикаль власти

Начало статьи
 
(623) А.М. Жемчугов, М.К. Жемчугов
Деп. ВИНИТИ РАН 18.01.2021, №2

5.6.2. Практическое построение вертикали власти собственника, структуры и института предприятия

Как отмечалось выше, в партнерском предприятии, базирующемся на общности интересов необходима внешняя власть, обеспечивающая отсутствие потенциальных конфликтов между иерархическими группами. Ведь именно из-за отсутствия такой вертикали власти терпят крушение крупные кооперативные предприятия. Необходима власть, обеспечивающая институт, направленный на достижение целей предприятия (собственника), но не вмешивающаяся директивно в деятельность предприятия — определяющая рамки, в которых деятельность персонала предприятия строится на самоорганизации, но такой, которая обеспечивает достижение целей предприятия.

Основное — это найти руководителя предприятия!!!29, который бы разделял интересы, цели, принципы деятельности и средства достижения целей, определяемые собственником. А далее и всех руководителей и рядовых сотрудников. Для этого собственнику необходимо предварительно сформулировать эти интересы и средства — ключевые положения собственника — рамки деятельности предприятия: рыночную нишу предприятия (продукты и их потребители); основные технологии, средства маркетинга, создания, производства и реализации продукции; основные положения института предприятия; принципы оплаты труда руководителя предприятия, руководителей структурных подразделений, рядового персонала; и др. Без этого ему не найти руководителя предприятия и руководителей подразделений как партнеров, которым можно доверить предприятие. А им — рядовых сотрудников, которым можно доверить производство. Ведь, как отмечал А.И. Пригожин, «не из любого элементного состава можно сформировать желаемый тип системы» [Пригожин 2017, с. 148; 693; 792; 793]. Необходим отбор.
Приняв руководителя, необходимо использовать и его компетенции и интеллект для анализа и конкретизации ключевых положений собственника — сформулировать ключевые положения предприятия — «конституцию», высшие «правила игры», предприятия (в том числе договориться и о принципах оплаты труда руководителя предприятия). Таким образом создать руководящую группу собственника. И разработанные положениями будут уже не положениями собственника, а положениями высшей руководящей группы. Далее, ориентируясь на конституцию предприятия, совместно определить верхний уровень иерархии предприятия и подобрать топ-менеджеров. Так подбирается и формируется высшая руководящая группа, группа партнеров, разделяющая конституцию предприятия — не как данную, а уже проанализированную и конкретизированную уже совместно с топ-менеджерами.

Однако далее возможности собственника уже ограничены — он уже не может подбирать руководителей 2-го и нижних уровней иерархии (если только основных), как писал А.И. Пригожин: «Главные проблемы – на уровне ее элементного состава, то есть людей. Именно они при соответствующих условиях способны сформировать организацию, а не наоборот» [Пригожин 2017, с. 792]. Собственник формирует только высший уровень предприятия, нижние уровни формируют наемные руководители и они должны быть проникнуты ключевыми положениями предприятия.

Совместно с топ-менеджерами предварительно определяются и структура подразделений 2-го уровня иерархии предприятия. Если эти группы включают руководителей подчиненных групп — это будут руководящие группы 2-го уровня. Если же включают только рядовых сотрудников — это будут уже рабочие группы. Каждый раз группы формируются на основе ключевых положений принятых на верхнем уровне, и с конкретизацией ключевых положений создаваемого уровня. Так ключевые положения собственника пронизывают всю иерархию предприятия и создают и формальный институт, и вертикаль власти. На самом нижнем уровне будут сформированы рабочие группы из руководителей нижних уровней иерархии и подчиненным им рядовых сотрудников.
В таком варианте, поскольку формальные институты разрабатываются совместно и учитывают интересы и цели участников деятельности — они становятся разделяемой базой для формирования неформальных институтов, определяющих реальную деятельность коллектива на достижение и своих личных целей, и общих целей предприятия, устанавливаемых собственником и конкретизируемых коллективом.
__________________
29 Если у собственника только это предприятие, и начальные масштабы его невелики, обычно он является и руководителем предприятия. Но формулирование ключевых положений предприятия все равно необходимо — уже для подбора топ-менеджеров.

5.6. Практическое построение партнерского предприятия << СОДЕРЖАНИЕ >> 5.6.3. Практическое построение стратегии партнерского предприятия

 


__________________
Версия для печати


Мы будем рады ответить на Ваши вопросы по статье "Производительные силы предприятия и его эффективность. Два единственных пути повышения и их практическая реализация", рассмотреть Ваши замечания и отзывы. Отвечает главный специалист Жемчугов Михаил, к.т.н.
Имя
Текст

С января 2021 года цены на наши услуги снижены на 40% с одновременным повышением качества наших услуг, базирующемся на эффективной единой прозрачной методике.

Наши статьи 2021 года (ВИНИТИ РАН)
Развитие предприятия. Система консалтинговых проектов организации и повышения эффективности предприятия
Июнь Скачать статью (55)                 Читать статью
Производительные силы человека и повышение эффективности
Май Скачать статью (229)                 Читать статью
Эффективность предприятия. Концептуальные основы, практика
Май Скачать статью (188)                 Читать статью

Последние новости

05.04.2021
Завершены работы по консалтинговому проекту повышения эффективности с компанией "РЕМСТРОЙСЕТЬ"
07.06.2020
Консалтинговые услуги по организации деятельности АНО КПФ «Русь милосердная»



Последние вопросы, ответы, комментарии по разделу "Организация"

27.07.2021 16:21   Антонина   Статья: Развитие организации

Главная цель развития современной компании, стратегия её достижения?


27.07.2021 19:58   Консультант Михаил Жемчугов, к.т.н.   Статья: Развитие организации

Сама цель современной компании далеко не однозначна.
  • Собственник создает компания для достижения своих личных целей, а эти цели, как отмечают большинство теоретиков: и Макс Вебер, и Фрэнк Найт, и Карл Поланьи, и многие другие, не являются чисто экономическими.
  • Компания как элемент рынка, имеет своей целью максимальную прибыль обеспечивающую ее устойчивое положение на рынке, желательно доминирующее.
  • Компания как социальная система - обеспечение максимального человеческого капитала (всех его составляющих, как внешних, так и внутренних) ее членов.

Поэтому главная цель развития компании не может иметь однозначной формулировки. В принципе необходимы все три отмеченные цели. А оптимальный баланс этих целей и будет главной целью компании.

Желательно, чтобы это был не компромисс противоположных целей труда и капитала (что имеет место в большинстве современных компаний), а их единство. На наш взгляд главная цель развития компании - это обеспечение такого развития, при котором будет обеспечиваться единство отмеченных целей. Тогда компания будет иметь максимальные результаты и для собственника, и для коллектива, и обеспечит рыночное превосходство.

Что касается стратегии достижения главной цели компании, то необходимо определить принципы ее достижения и программу действий по достижению этой цели.



Наши новые статьи

28.07.2021 Разработка организационной документации: оргструктуры, положений, инструкций, правил, регламентов бизнес-процессов
В статье приведены и обоснованы основные принципы разработки эффективной организационной документации. ... далее

14.07.2021 Четыре системы управления предприятием и практические методы повышения их эффективности Журнал "Менеджмент сегодня" № 3 2021
В стате описаны механизмы деятельности и пути повышения эффективности предприятия при четырех практических типах его организации: административной, ... далее

21.06.2021 Развитие предприятия. Система консалтинговых проектов организации и повышения эффективности предприятия Деп. в ВИНИТИ РАН 21.06.2021, № 41 - В 2021, 77 с.
Менеджмент как наука существует для того, чтобы обеспечивать создание новых более эффективных предприятий, повышать эффективность существующих. Практически — ... далее


  

ООО «Корпоративные системы управления» («КОРПСИС»)
Услуги управленческого консалтинга - гарантии эффективности и качества
Адрес: 111020, г. Москва, ул. Боровая, д. 7, с. 7, оф. 29
Тел. 8 (495) 998-85-99
Email: info@corpsys.ru





© ООО «КОРПСИС», 2006-2021