О КОМПАНИИ | НАША МИССИЯ | УСЛУГИ | ЦЕНЫ | ПРОЕКТЫ | КОНТАКТЫ
Два научно обоснованных практических пути повышения эффективности
Повышение эффективности предприятия
Мотивация персонала
Развитие организационной структуры
Разработка организационной документации
Семинары и тренинги
Наши статьи
 
Термины и определения

       

Удаленные консультации по управленческому консалтингу

Удаленная разработка организационной документации

Наши консалтинговые проекты

Коммерческое предложение по разработке эффективной организационной документации

Коммерческое предложение по повышению эффективности деятельности предприятия

Коммерческое предложение по созданию эффективной системы мотивации

Стандарты качества и гарантии результата наших консалтинговых услуг

Наши семинары и тренинги


Наши публикации разных лет

Международный журнал Проблемы теории и практики управления №9 2020 Построение эффективного предприятия»

Менеджмент сегодня №3 2017 «Целеполагание и стратегическое управление развитием организации»

Проблемы экономики и менеджмента №3 2016 Организация предприятия и система организационно-правовых документов

Международный журнал Проблемы теории и практики управления №5 2014 г. «Цель предприятия и стратегия ее достижения. Концептуальные основы»

Стратегический менеджмент №4 2014 «Сильная стратегия предприятия. Разработка и реализация»

Менеджмент в России и за рубежом №3 2011 «Цель предприятия и стратегия ее достижения»

Креативная экономика №9 2010 «Цельность Миссии. Основные условия эффективности предприятия»

Основные публикации

Тел. 8 (495) 998-85-99
19.01.2021

Два пути повышения эффективности. Вертикаль власти

Начало статьи
 
Скачать статью в формате PDF. Скачиваний
А.М. Жемчугов, М.К. Жемчугов
 
Деп. ВИНИТИ РАН 18.01.2021, № 3-В2021

5.6.2. Практическое построение вертикали власти собственника, структуры и института предприятия

Как отмечалось выше, в партнерском предприятии, базирующемся на общности интересов необходима внешняя власть, обеспечивающая отсутствие потенциальных конфликтов между иерархическими группами. Ведь именно из-за отсутствия такой вертикали власти терпят крушение крупные кооперативные предприятия. Необходима власть, обеспечивающая институт, направленный на достижение целей предприятия (собственника), но не вмешивающаяся директивно в деятельность предприятия — определяющая рамки, в которых деятельность персонала предприятия строится на самоорганизации, но такой, которая обеспечивает достижение целей предприятия.

Основное — это найти руководителя предприятия!!!29, который бы разделял интересы, цели, принципы деятельности и средства достижения целей, определяемые собственником. А далее и всех руководителей и рядовых сотрудников. Для этого собственнику необходимо предварительно сформулировать эти интересы и средства — ключевые положения собственника — рамки деятельности предприятия: рыночную нишу предприятия (продукты и их потребители); основные технологии, средства маркетинга, создания, производства и реализации продукции; основные положения института предприятия; принципы оплаты труда руководителя предприятия, руководителей структурных подразделений, рядового персонала; и др. Без этого ему не найти руководителя предприятия и руководителей подразделений как партнеров, которым можно доверить предприятие. А им — рядовых сотрудников, которым можно доверить производство. Ведь, как отмечал А.И. Пригожин, «не из любого элементного состава можно сформировать желаемый тип системы» [Пригожин 2017, с. 148; 693; 792; 793]. Необходим отбор.
Приняв руководителя, необходимо использовать и его компетенции и интеллект для анализа и конкретизации ключевых положений собственника — сформулировать ключевые положения предприятия — «конституцию», высшие «правила игры», предприятия (в том числе договориться и о принципах оплаты труда руководителя предприятия). Таким образом создать руководящую группу собственника. И разработанные положениями будут уже не положениями собственника, а положениями высшей руководящей группы. Далее, ориентируясь на конституцию предприятия, совместно определить верхний уровень иерархии предприятия и подобрать топ-менеджеров. Так подбирается и формируется высшая руководящая группа, группа партнеров, разделяющая конституцию предприятия — не как данную, а уже проанализированную и конкретизированную уже совместно с топ-менеджерами.

Однако далее возможности собственника уже ограничены — он уже не может подбирать руководителей 2-го и нижних уровней иерархии (если только основных), как писал А.И. Пригожин: «Главные проблемы – на уровне ее элементного состава, то есть людей. Именно они при соответствующих условиях способны сформировать организацию, а не наоборот» [Пригожин 2017, с. 792]. Собственник формирует только высший уровень предприятия, нижние уровни формируют наемные руководители и они должны быть проникнуты ключевыми положениями предприятия.

Совместно с топ-менеджерами предварительно определяются и структура подразделений 2-го уровня иерархии предприятия. Если эти группы включают руководителей подчиненных групп — это будут руководящие группы 2-го уровня. Если же включают только рядовых сотрудников — это будут уже рабочие группы. Каждый раз группы формируются на основе ключевых положений принятых на верхнем уровне, и с конкретизацией ключевых положений создаваемого уровня. Так ключевые положения собственника пронизывают всю иерархию предприятия и создают и формальный институт, и вертикаль власти. На самом нижнем уровне будут сформированы рабочие группы из руководителей нижних уровней иерархии и подчиненным им рядовых сотрудников.
В таком варианте, поскольку формальные институты разрабатываются совместно и учитывают интересы и цели участников деятельности — они становятся разделяемой базой для формирования неформальных институтов, определяющих реальную деятельность коллектива на достижение и своих личных целей, и общих целей предприятия, устанавливаемых собственником и конкретизируемых коллективом.
__________________
29 Если у собственника только это предприятие, и начальные масштабы его невелики, обычно он является и руководителем предприятия. Но формулирование ключевых положений предприятия все равно необходимо — уже для подбора топ-менеджеров.

5.6. Практическое построение партнерского предприятия << СОДЕРЖАНИЕ >> 5.6.3. Практическое построение стратегии партнерского предприятия

 


__________________
Версия для печати


Мы будем рады ответить на Ваши вопросы по статье "Производительные силы предприятия и его эффективность. Два единственных пути повышения и их практическая реализация", рассмотреть Ваши замечания и отзывы. Отвечает главный специалист Жемчугов Михаил, к.т.н.
Имя
Текст

С января 2021 года цены на наши услуги снижены на 40% с одновременным повышением качества наших услуг, базирующемся на эффективной единой прозрачной методике.

Два единственных метода повышения эффективности
Скачать статью (ВИНИТИ РАН 12.01.2021, № 53, 71 с.)
Читать статью

Последние новости

07.06.2020
Консалтинговые услуги по организации деятельности АНО КПФ «Русь милосердная»
22.11.2019
Разработка системы мотивации и организационной документации компании «Торговый Дом «ЭСКО»
02.04.2019
Создание системы ключевых положений деятельности компании "МАСЛ ФЕКТОРИ"



Последние вопросы, ответы, комментарии по разделу "Организация"

Чем характеризуются производительные силы бюрократического предприятия?


05.03.2021 19:02   Консультант Михаил Жемчугов, к.т.н.   Статья: Социальные отношения и производительные силы. Основные экономические формации

Производительные силы бюрократического предприятия характеризуются тем, что «заработная плата рабочего устанавливается взаимным соглашением между ним и предпринимателем: один старается как можно больше получить, другой — как можно меньше дать» [Сэй Ж.Б. Трактат по политической экономии]. Только если ранее доминировал капиталист: увольнение было смерти подобно и рабочий трудился до потери сил, то с развитием социальной защиты стали доминировать рабочие: увольнение для рабочего уже не стало серьезной угрозой. Как отмечал Макс Вебер, «опасность увольнения в первую очередь обусловливают готовность к труду в рамках капиталистического трудового порядка» [Вебер М. Хозяйство и общество: очерки понимающей социологии]. Соответственно готовность к труду стала снижаться.
И уже Фредерик Тейлор писал писал, что работник в большинстве случаев сознательно стремится работать так мало, как только может, и давать выработку, во многих случаях не более одной трети или половины той, на которую он способен [Тейлор Ф.У. Принципы научного менеджмента].
Так что производительные силы человека в результате социальной защиты упали в 2-3 раза и больше. А рост производства идет в основном за счет развития средств производства, а не производительных сил, которые только снижаются.
И бюрократия бессильна повысить производительные силы. Точнее может только путем повышения уровня оплаты труда в 2,5 и более раз выше среднерыночного, когда увольнение станет уже серьезной угрозой. Именно это сделал Генри Форд и стал величайшим в мире производителем автомобилей. У ворот его завода стояли толпы желающих поступить на работу в его завод. Однако так поднять зарплату можно только отдельным предприятиям: у остальных средний уровень оплаты, а значит и производительные силы, от этого только понизятся.




Наши новые статьи

12.02.2021 Корпоративный семинар «Два единственных пути повышения эффективности деятельности предприятия»
Корпоративный семинар «Два единственных пути повышения эффективности деятельности предприятия — практическая методика и предвидимые результаты» ... далее

19.01.2021 Производительные силы предприятия и его эффективность. Два единственных пути повышения и их практическая реализация Деп. ВИНИТИ РАН 12.01.2021, № 3 - В2021, 71 с.
В связи с большим отставанием эффективности наших предприятий от предприятий развитых стран и все более обостряющейся международной конкуренцией, проблема ... далее

26.10.2020 Социальные отношения и производительные силы: ретроспектива, состояние и перспективы ВИНИТИ РАН, 2020, № 44, 141 с.
В статье показана полная неадекватность управления по различным показателям эффективности. Показан единственно правильный путь повышения эффективности за счет ... далее


  

ООО «Корпоративные системы управления» («КОРПСИС»)
Услуги управленческого консалтинга - гарантии эффективности и качества
Адрес: 111020, г. Москва, ул. Боровая, д. 7, с. 7, оф. 29
Тел. 8 (495) 998-85-99
Email: info@corpsys.ru





© ООО «КОРПСИС», 2006-2021