Итог наших консалтинговых исследований 2006-2024 годов
(87)	Эффективная организация деятельности и развития предприятия. Концепция и практическая методика (Гайд III) ВИНИТИ РАН, 27.03.2024. № 8. 379 с. Литература 816 источн.
(32)	Максимальная эффективность деятельности предприятия. Концепция и практическая методика. ВИНИТИ РАН, 15.04.2024. № 10. 33 с. (доработанное описание методики по главе VII Гайд III)

Cистемы управления. Методика повышения эффективности при административной системе

Методика повышения эффективности деятельности при административной системе управления

Впервые повышение эффективности в административной системе было проведено Г. Фордом [9]. Он стал повышать уровень оплаты труда ступенями по 25 центов, оценивать производительность и нашел оптимум при уровне оплаты труда в два раза выше среднерыночной (примерно $2,5 в день) [50]. При этом у ворот его завода толпились тысячи претендентов [51], и рабочим для исключения угрозы увольнения пришлось значительно повысить уровень труда, довести его до максимально возможного, но, если бы не конкуренция на рынке труда, никакого повышения производительности при этом не произошло бы. Кроме того, на предприятии Г. Форда было максимальное разделение труда — труд был простейшим, и замена работника не приводила к существенным издержкам. Эксперимент Г. Форда в 1914 г. показал высокие результаты и был поддержан другими предприятиями.

Полевые же эксперименты, проводимые уже в 2010-х гг., показали, что высокая эффективность достигается при высоком начальном уровне оплаты труда (определяющем начальное формирование зоны принятия), но она не изменяется при повышении уровня оплаты труда в процессе деятельности [10, 11]. Коллектив считает это признанием ранее достигнутых его заслуг. Сформированные институциональные нормы (правила игры) консервативны, их изменение после повышения уровня оплаты труда коллективу невыгодно, и он накладывает санкции на тех, кто все же начинает повышать уровень своего труда, а замена даже одного работника на современном производстве — это существенные риск и издержки, не говоря уже о замене коллектива при общем сопротивлении.
Изменение правил игры на предприятии — это институциональные изменения. Их методику впервые привел К. Левин [52]. Она включает три этапа: размораживание, проведение изменений, замораживание.

1. Размораживание. Коллектив должен осознать, что повышение уровня оплаты труда может быть осуществлено только за счет повышения уровня труда, в противном случае для этого просто не будет ресурсов. Должны быть сформированы новые правила игры при повышении уровня оплаты труда.
2. Проведение изменений. После этого осуществляются введение осознанных новых формальных правил и повышение уровня оплаты труда.
3. Замораживание. Если новые правила обеспечивают повышение эффективности и уровень оплаты труда сохраняется, они становятся новыми неформальными нормами коллектива.

Эту методику детализировали Л. Грейнер,Дж. Коттер и др. При этом С. Янг особо подчеркивал, что планируемые изменения должны быть выгодны не только организации, но и человеку: «Когда группе предлагается некоторое изменение, каждый ее член спрашивает себя, выгодно ли оно лично ему. Если изменение влечет отрицательные последствия, то группа образует оппозицию ему, чтобы не подвергнуть опасности получаемые ею выгоды... Если человек считает, что предлагаемое изменение лично ему невыгодно, то единственно разумной реакцией для него будет сопротивление его введению» [26, с. 192].