ООО "КОРПСИС"
+7 (495) 998-85-99

О КОМПАНИИ | НАША МИССИЯ | УСЛУГИ | ЦЕНЫ | ПРОЕКТЫ | КОНТАКТЫ
Методика и инструмент повышения эффективности деятельности наших предприятий выявлены в ходе наших 18-летних консалтинговых услуг с параллельными теоретическими исследованиями. Они приведены в нашем отчете: «Реальная сущность предприятия. Организация, развитие, выход из кризисов (Итоговый Гайд)»  PDF  (188 с.), показывающем не только наши реальные возможности повышения эффективности от 1,5 до 3-х и более раз. А при необходимости и вывод предприятия из стагнации с обеспечением прибыли от 10% до 30% выручки и более. Основные его положения приведены в «Итоговый Гайд: практические положения и методика»  PDF  (12 с.).
.
Аналитические статьи по организации и эффективности деятельности предприятия
Консалтинг Современный менеджмент
Мотивация и культура
Стратегическое управлениеОргструктуры управленияМенеджмент качестваСтатьи PDF 2019–2025

Начало статьи (387)Четыре системы управления предприятием и практические методы повышения их эффективности
Жемчугов А.М., Жемчугов М.К. Журнал "Менеджмент сегодня" 2021. № 3. C. 220–234

Cистемы управления. Методика повышения эффективности при административной системе

Методика повышения эффективности деятельности при административной системе управления

Впервые повышение эффективности в административной системе было проведено Г. Фордом [9]. Он стал повышать уровень оплаты труда ступенями по 25 центов, оценивать производительность и нашел оптимум при уровне оплаты труда в два раза выше среднерыночной (примерно $2,5 в день) [50]. При этом у ворот его завода толпились тысячи претендентов [51], и рабочим для исключения угрозы увольнения пришлось значительно повысить уровень труда, довести его до максимально возможного, но, если бы не конкуренция на рынке труда, никакого повышения производительности при этом не произошло бы. Кроме того, на предприятии Г. Форда было максимальное разделение труда — труд был простейшим, и замена работника не приводила к существенным издержкам. Эксперимент Г. Форда в 1914 г. показал высокие результаты и был поддержан другими предприятиями.

Полевые же эксперименты, проводимые уже в 2010-х гг., показали, что высокая эффективность достигается при высоком начальном уровне оплаты труда (определяющем начальное формирование зоны принятия), но она не изменяется при повышении уровня оплаты труда в процессе деятельности [10, 11]. Коллектив считает это признанием ранее достигнутых его заслуг. Сформированные институциональные нормы (правила игры) консервативны, их изменение после повышения уровня оплаты труда коллективу невыгодно, и он накладывает санкции на тех, кто все же начинает повышать уровень своего труда, а замена даже одного работника на современном производстве — это существенные риск и издержки, не говоря уже о замене коллектива при общем сопротивлении.
Изменение правил игры на предприятии — это институциональные изменения. Их методику впервые привел К. Левин [52]. Она включает три этапа: размораживание, проведение изменений, замораживание.

  1. Размораживание. Коллектив должен осознать, что повышение уровня оплаты труда может быть осуществлено только за счет повышения уровня труда, в противном случае для этого просто не будет ресурсов. Должны быть сформированы новые правила игры при повышении уровня оплаты труда.
  2. Проведение изменений. После этого осуществляются введение осознанных новых формальных правил и повышение уровня оплаты труда.
  3. Замораживание. Если новые правила обеспечивают повышение эффективности и уровень оплаты труда сохраняется, они становятся новыми неформальными нормами коллектива.

Эту методику детализировали Л. Грейнер,Дж. Коттер и др. При этом С. Янг особо подчеркивал, что планируемые изменения должны быть выгодны не только организации, но и человеку: «Когда группе предлагается некоторое изменение, каждый ее член спрашивает себя, выгодно ли оно лично ему. Если изменение влечет отрицательные последствия, то группа образует оппозицию ему, чтобы не подвергнуть опасности получаемые ею выгоды... Если человек считает, что предлагаемое изменение лично ему невыгодно, то единственно разумной реакцией для него будет сопротивление его введению» [26, с. 192].

Целеполагание и целедостижение в административной системе << СОДЕРЖАНИЕ >> Небюрократические методы повышения эффективности административной системы

__________________
Версия для печати


:

Наши новые статьи

03.07.2024 Единая солидарная система регламентов ЕССР Деп. в ВИНИТИ РАН 08.07.2024, № 26-В2024, 37 с.
В настоящее время – время интеллектуального труда – его измерение невозможно. И системы мотивации не работают в принципе. Единственный путь повышения ... далее

04.05.2024 Методика организации деятельности предприятия, обеспечивающая максимальную эффективность его деятельности Деп. в ВИНИТИ РАН 06.05.2024, № 18 – В024
Настоящая статья является развитием нашей методики организации деятельности предприятия, обеспечивающей максимальную эффективность его деятельности, ... далее

25.04.2024 Повышение эффективности деятельности предприятия: разработка системы регламентов
Повышение эффективности деятельности предприятия как разработка системы регламентов ... далее



       
ООО Корпоративные системы управления («КОРПСИС») г. Москва
Услуги управленческого консалтинга - гарантии эффективности и качества Услуги управленческого консалтинга - гарантии эффективности и качества
Тел. +7 (495) 998-85-99
Email: info@corpsys.ru

© ООО «КОРПСИС», 2006-2025