Наши статьи "Стратегическое управление":

Стратегия предприятия и его организационная структура 2.9.

Новая версия статьи Организационная структура и стратегия предприятия,
опубликована в журнале "Проблемы экономики и менеджмента" №2 2011 г.

2.9. Основные элементы стратегий и показатели рассмотренных предприятий

Сведем в таблицу 2 все три предприятия с тремя отмеченными миссиями, причем отметим лишь основные различия.

Таблица 2. Характеристики предприятий с различными миссиями.

Вариант	a	b	c
Миссия как предназначение предприятия в обществе	Обеспечение определенных потребностей мало обеспеченных потребителей	Обеспечение определенных потребностей потребителей среднего достатка	Обеспечение определенных потребностей потребителей высокого достатка
Миссия как конкретизация потребителя и продукции предприятия	Обеспечение малообеспеченных потребителей недорогой качественной продукцией	Обеспечение потребителей среднего достатка доступной современной высококачественной продукцией	Обеспечение потребителя высокого достатка продукцией самого высокого качества отвечающей самым последним требованиям
Основные политики	Основной упор на эффективность (по себестоимости) разработки, производства и реализации продукции, всех этапов ее создания.	Упор и на эффективность всех функциональных процессов, и на комплексное обеспечение качества продукции	Основной упор на качество продукции. Персональный подход к каждому продукту, комплексная система качества по каждому продукту.
Стратегические цели	Создание доступных продуктов А, Б, В …	Конкретные политики по каждому продукту, каждой поставленной стратегической цели	Конкретные политики по каждому продукту, каждой поставленной стратегической цели
Программы мероприятий	Конкретные программы мероприятий по каждому продукту, каждой поставлено стратегической цели	Конкретные программы мероприятий по каждому продукту, каждой поставлено стратегической цели	Конкретные программы мероприятий по каждому продукту, каждой поставлено стратегической цели
Организационная структура	Линейная функциональная организационная структура	Матричная организационная структура	Линейная (дивизиональная) продуктовая организационная структура
Основная задача структурного подразделения	На всех уровнях иерархии – выполнение своей функции (разработка, производство, … или реализация) по всем видам продукции предприятия	Комплексные – обеспечить высокое качество продукции, линейные – обеспечить низкую себестоимость продукции	На верхнем уровне иерархии – обеспечить конкурентоспособность продукта, заданный финансовый результат от его реализации. На нижних - обеспечить выполнение всех функций по своему конкретному продукту.
Управляемость	Принцип единоначалия соблюден, высокая управляемость	Не соблюдается принцип единоначалия, управляемость ниже, чем у линейной структуры	Принцип единоначалия соблюден, высокая управляемость
Реакция на изменение обстановки на рынке	Достаточно высокая только для самых малых предприятий.	Высокая при наделении продуктовых подразделений соответствующими полномочиями.	Высокая
Качество конечной выпускаемой продукции	Линейные подразделения в качестве конечной продукции предприятия непосредственно не заинтересованы. Достигается высокое качество выполнения каждой из функциональных операций, но не качества изделия в целом.	Высокое, за этим следит функциональное подразделение, но линейные подразделения в качестве конечной продукции предприятия непосредственно не заинтересованы, отвечают только за свою функцию.	Самое высокое, полная ответственность всех подразделений за качество по линейным каналам управления.
Себестоимость выпускаемой продукции	Самая низкая за счет полной специализации структурных подразделений	Более высокая за счет наличия дополнительных комплексных продуктовых подразделений	Еще более высокая за счет наличия дублирующих линейных подразделений, неравномерной загрузки линейных подразделений

Матричная организационная структура, как видно из таблицы, занимает промежуточное положение. Иногда кажется, что и она позволит выпускать и продукцию самого высокого качества и обладать и самым быстрым реагированием на потребности рынка, но здесь имеются определенные принципиальные трудности:

Создание разнородной продукции объединено в одних и тех же линейных структурных подразделениях, и подразделения заинтересованы в том, чтобы использовать унифицированные решения для всей выпускаемой продукции не смотря на противодействие комплексных продуктовых подразделений.
Линейные структурные подразделения не несут полной ответственности за конечный результат, имеют свои внутренние интересы, что замедляет реакцию на изменения рыка и не позволяет обеспечить потенциально высокого качества продукции.
Линейные структурные подразделения работают по своему внутреннему плану и отвечают за выполнение плана в комплексе, выполнение плана по отдельным продуктовым позициям не так существенно, изменения в план, проводимые по отдельным продуктам (для реакции на изменение рыночной обстановки) не находят понимания в этих подразделениях.
Ну и имеется возможность столкновений интересов продуктовых и линейных структурных подразделений по другим, самым разным вопросам.

И, как отметил Ансофф: «Потенциал матричной организации вряд ли можно будет использовать, если руководство фирмы не примет необходимые меры для разрешения конфликтов и избегания сбоев, вызванных разрывом в полномочиях и ответственности, характерным для матричной структуры» [18].

2.8. Организационная структура

Оглавление

Выводы, основные результаты

__________________
Версия для печати

: