Консалтинговые услуги. Внедрение системы стратегического управления
Предварительно рассмотрим кратко внедрение системы стратегического управления в Министерстве обороны США. В 1961 г. и отчасти в последующие годы «в острой борьбе» железной рукой министра обороны Роберта Макнамары была проведена необходимая реорганизация министерства обороны США и создана регулярно действующая система планирования и финансирования вооружения (PPBS - Planning, Programming, and Budgeting System - Система планирования, составления программ и бюджетирования). Освоение системы PPBS проходило не без трудностей: реорганизация министерства обороны полностью так и не удалась. Внедрение новых методов столкнулось с серьезной оппозицией, которая отчасти сохранялась и в период действия системы, особенно, против системного анализа с его требованием количественного сравнения альтернатив. Причины, по всей видимости, состояли в том, что задевались интересы могущественных военно-промышленных корпораций США; задевались интересы высшего и среднего военного руководства [Опнер Станфорд Л. Системный анализ: этап развития методологии решения проблем в США]. Пока Роберт Макнамара сам проявлял инициативу и пользовался поддержкой президентов Дж. Кеннеди и Л. Джонсона, система, хотя и неохотно, но использовалась. Но после ухода Макнамары планирование вновь превратилось в политический процесс, который не имел никакого отношения к стратегии [Ансофф И. Новая корпоративная стратегия].
Прошедшие десятилетия показали, «главная проблема стратегического планирования заключается в том, что его выводы чрезвычайно трудно реализовать в практике компаний. Когда компания пытается установить строгую стратегическую дисциплину, внутри фирмы возникает «сопротивление планированию, своего рода организационная инертность, которая противодействует воплощению планов в жизнь, сопротивляется им, как организм борется с инородными телами». Для того, что бы сделать стратегическое планирование приемлемым и «вкусным» процессом, был сделан вывод о необходимости участия в разработке стратегических планов высшего руководства фирмы: стратегическое планирование будет работать, если оно исходит от первых руководителей, если заслужит внимание и поддержку всех должностных лиц» [Ансофф И. Новая корпоративная стратегия]. Да и не только должностных лиц, но и всех рядовых сотрудников, ведь именно они, а не руководители, производят продукцию предприятия.
Что происходит при проведении изменений на предприятии.
При проведении изменений на предприятии всегда имеется сопротивление изменениям, это сопротивление является естественной реакцией групп и отдельных лиц на перемены, угрожающие их культуре и влиянию. Даже те, кого изменения никак не затронут, могут считать, что и они каким-то образом могут пострадать. Сопротивление изменениям — не случайность, а фундаментальная проблема. При проведении изменений надо бороться надо с корням и источникам сопротивления, а не заниматься регулированием процесса. [Игорь Ансофф. Стратегическое управление]. Бесполезно проводить изменения «железной рукой» (да в бизнесе и нет такой возможности – все руководители и сотрудники вольнонаемные). Необходимо что бы в проводимых изменениях были заинтересованы не только собственник и руководитель предприятия, но и все руководители, все сотрудники, по крайней мере их «критическая масса».
Все это происходит потому, что на предприятии сталкиваются интересы многих людей: «Каждый представляет собой реального или потенциального соперника для любого другого. Эта ситуация вполне очевидна для членов одной профессиональной группы, независимо от стремлений быть справедливым или от попыток замаскировать соперничество вежливым обращением ... Отдельному человеку приходится бороться с другими представителями той же группы, приходится брать верх над ними и нередко "отталкивать" в сторону. ... И следует подчеркнуть, что соперничеством и потенциальной враждебностью, которая ей сопутствует, проникнуты все человеческие отношения», и это соревнование зачастую сопровождается антисоциальными оппортунистическими методами [Карен Хорни. Невротическая личность нашего времени].
Оливер Уильямсон говорит: «Под оппортунизмом я понимаю преследование личного интереса с использованием коварства. Подобное поведение включает такие его более явные формы, как ложь, воровство и мошенничество, но едва ли ограничивается ими. Намного чаще под оппортунизмом подразумеваются более тонкие формы обмана, которые могут быть активными и пассивными, … В более общем случае оппортунизм означает представление неполной или искаженной информации, особенно когда речь идет о преднамеренном обмане, введении в заблуждение, искажении и сокрытии истины или других методах запутывания партнера» [Оливер Уильямсон. Экономические институты капитализма].
Главное при внедрении системы стратегического управления (собственно как и при проведении любых изменений касающихся интересов конкретных людей) – это учесть личные интересы руководителей и сотрудников, показать что изменения принесут результат и им. Другими словами, мотивировать коллектив на внедрение системы, проведение изменений.
А начинать проведение изменений когда они приносят пользу одному только собственнику – это обречь их на провал, только напрасно затратить ресурсы, испортить отношения в коллективе, потерять «моральный дух» коллектива.
Однако всем угодить невозможно, но нужно создать необходимую критическую массу (актив) которая будет поддерживать изменения. И быть готовым к оппортунистическим действиям противников (группы сопротивления), предвосхищать их. А также учесть, что «Даже те, кого изменения никак не затронут, могут считать, что и они каким-то образом могут пострадать», и, если с ними не проводить работы, то они могут оказаться не в активе, и не в «пассиве», а в «группе сопротивления», которая, сопротивляясь, вовлекает «пассив» в свои ряды, да и с активом ведет свою разлагающую «работу». И здесь очень полезно знать оппортунистические методы, которые применяет «группа сопротивления».
Наша компания проводит все консалтинговые услуги так, чтобы проводимые изменения были максимально согласованы с потребностями коллектива, с выявлением актива, пассива и группы сопротивления, с непременным учетом возможного сопротивления, его минимизацией и нейтрализацией.
Для более подробной информации по консалтинговым проектам внедрения системы стратегического управления и заказу консалтинговых услуг достаточно позвонить по телефону
8 (495) 998-85-99 (
Михаил Жемчугов) или написать письмо на адрес
info@corpsys.ru.
Страница всех услуг
__________________