Наша методика консалтинговых услуг повышения эффективности предприятия
Анализ деятельности предприятия
Разработка организационной документации
Разработка и создание вертикали власти предприятия и системы стратегического управления
Корпоративные семинары и семинары-тренинги
Наши публикации разных лет
Менеджмент сегодня №3 2021 Четыре системы управления предприятием и практические методы повышения их эффективности
Международный Проблемы теории и практики управления №2, №4, №9, 2020 Построение эффективного предприятия
Менеджмент сегодня №3 2017 Целеполагание и стратегическое управление развитием организации
Проблемы экономики и менеджмента №3 2016 Организация предприятия и система организационно-правовых документов
Международный Проблемы теории и практики управления №5 2014 г. Цель предприятия и стратегия ее достижения. Концептуальные основы
Стратегический менеджмент №4 2014 Сильная стратегия предприятия. Разработка и реализация
Менеджмент в России и за рубежом №3 2011 Цель предприятия и стратегия ее достижения
Креативная экономика №9 2010 Цельность Миссии. Основные условия эффективности предприятия
Основные публикации
|
|
Сопротивление институциональным нововведениям (Гайд II)
117
-
организация ни в ближайшей, ни в долгосрочной перспективе трудностей не предвидит, потребность в изменениях обусловлена масштабными целями руководства.
В первом случае реорганизация проходит без существенного сопротивления (без изменений имеются явные угрозы личным интересам коллектива). Во втором - проходит без существенного сопротивления, если личные угрозы при отсутствии изменений будут разъяснены и осознаны коллективом. В-третьем процесс «размораживания» наиболее сложен: коллектив должен убедиться в достижении им новых высоких личных результатов, таких, за которые стоит побороться.
Можно также отметить три ситуации при проведении изменений78:
-
Коллектив видит свой непосредственный интерес в проведении изменений.
-
Коллектив видит свой непосредственный интерес в проведении изменений только после получения определенных личных издержек на проведение изменений, на повышение своих компетенций. Но считает, что ему выгодно идти на эти издержки.
-
Коллектив не видит свой непосредственный интерес в проведении изменений, или видит недопустимый уровень сопутствующих издержек.
В первых двух случаях можно смело идти на проведение изменений (во втором случае с возможными необходимыми временными санкциями). В последнем — необходимо или отказаться от проведения изменений, или (если у руководства имеется уверенность в том, что изменения все же принесут личные результаты коллективу) более серьезно подойти к стадии «размораживания». Джим Клеммер писал: «Менеджмент перемен – это оксюморон» (сочетание противоречивых понятий. – Прим. авт.). Изменениями нельзя управлять. Изменения игнорируют, им сопротивляются, на них реагируют, на них наживаются, их создают. То, кем мы станем – жертвами или победителями перемен, зависит от нашей готовности к трансформации... «Как сказал однажды Авраам Линкольн: ”Я буду готовиться, и мое время обязательно придет”. Вот как управляют переменами» [цит. по: Минцберг и др., 2013, с. 269]. Изменения можно начинать проводить только если коллектив «готов к трансформации», или будет готов как только увидит первые положительные результаты.
__________
78 «Сопротивление институциональным нововведениям может преодолеваться двумя способами — либо убеждением (что требует выработки межгрупповых компромиссов), либо навязыванием новых «правил игры» силой, в случае наличия потенциала насилия одной из сторон и слабой способности другой стороны к сопротивлению» [Капогузов и др., 2019, с. 481]. Необходимо отметить, что вторая точна зрения опасна и не может привести к положительным результатам для предприятия.
117
Стр. 116 < СОДЕРЖАНИЕ > Стр. 118
|
|