Бесплатный анализ бизнеса предприятия
Анализ деятельности предприятия
Разработка организационной документации
Разработка и создание вертикали власти предприятия и системы стратегического управления
Корпоративные семинары и семинары-тренинги
Наши публикации разных лет
Менеджмент сегодня №3 2021 Четыре системы управления предприятием и практические методы повышения их эффективности
Международный Проблемы теории и практики управления №2, №4, №9, 2020 Построение эффективного предприятия
Менеджмент сегодня №3 2017 Целеполагание и стратегическое управление развитием организации
Проблемы экономики и менеджмента №3 2016 Организация предприятия и система организационно-правовых документов
Международный Проблемы теории и практики управления №5 2014 г. Цель предприятия и стратегия ее достижения. Концептуальные основы
Стратегический менеджмент №4 2014 Сильная стратегия предприятия. Разработка и реализация
Менеджмент в России и за рубежом №3 2011 Цель предприятия и стратегия ее достижения
Креативная экономика №9 2010 Цельность Миссии. Основные условия эффективности предприятия
Основные публикации
|
|
Стабильность партнерского предприятия (Гайд II)
137
существующим персоналом, имеющим совсем другой внутренний институт. С возможным принятием сложных решений по замене даже хорошо зарекомендовавшим себя в ходе бюрократической деятельности руководителей.
Таким образом, формирование партнерского предприятия возможно, но при формировании предприятия с коллегиальным целеполаганием неизбежно обновление персонала. И здесь необходимо учитывать, что ряд руководителей может только номинально согласиться с новыми положениями деятельности, но на деле препятствовать им. Такие институциональные изменения самые радикальные и, чтобы решаться на такую реорганизацию необходим и тщательный анализ на предмет самой возможности, и серьезная подготовка («размораживание»).
Ведь даже новое партнерское предприятие создается постепенно: сразу набрать персонал по всем уровням иерархии, а потом создавать эффективный партнерский институт, невозможно. Поэтому необходима этапность: введение прав собственности и коллегиального целеполагания на уровне руководителя предприятия, далее — топ-менеджеров. И только когда на этом уровне будут выработаны соответствующие (коллегиальные) правила игры, будет возможен уже переход на следующий уровень иерархии. Уже с их организующим участием. При этом некоторые подразделения, в основном с достаточно регламентированной деятельностью, можно переводить на ограниченные партнерские принципы, например, с демократическим (а не коллегиальным) целеполаганием.
В целом, при формировании партнерского предприятия из бюрократического, возможны различные видения формируемого предприятия. Это степень коллегиальности при целеполагании. Целеполагание может быть полностью коллегиальным (но с правом вето собственника), принятием решения большинством голосов, решающим голосом собственника, явным и тайным. А распределение результатов может быть коллегиальным, устанавливаемым собственником с различным объемом распределяемых средств. При этом крайними формами при этом может быть весь спектр предприятий - от директивного бюрократического - до партнерского с коллегиальным целеполаганием. Именно необходимую форму собственник и закладывает в видение своего предприятия перед проведением организационных изменений.
7.7. Стабильность партнерского предприятия
Стабильность партнерского предприятия базируется на общности интересов предприятия и его коллектива, солидарности коллектива. Эта общность обеспечивает как
137
Стр. 136 < СОДЕРЖАНИЕ > Стр. 138
|
|