ООО "КОРПСИС"
+7 (495) 998-85-99
О КОМПАНИИ | НАША МИССИЯ | УСЛУГИ | ЦЕНЫ | ПРОЕКТЫ | КОНТАКТЫ
Организация эффективной деятельности предприятия
Разработка организационной документации
Повышение эффективности предприятия
Мотивация персонала
Семинары и тренинги
Наши статьи 2010-2023
Статьи 2019-2023 в формате PDF



       

Бесплатный анализ бизнеса предприятия

Анализ деятельности предприятия

Разработка организационной документации

Разработка и создание вертикали власти предприятия и системы стратегического управления

Корпоративные семинары и семинары-тренинги


Наши публикации разных лет

Менеджмент сегодня №3 2021 Четыре системы управления предприятием и практические методы повышения их эффективности

Международный журнал Проблемы теории и практики управления №2, №4, №9, 2020 Построение эффективного предприятия

Менеджмент сегодня №3 2017 Целеполагание и стратегическое управление развитием организации

Проблемы экономики и менеджмента №3 2016 Организация предприятия и система организационно-правовых документов

Международный журнал Проблемы теории и практики управления №5 2014 г. Цель предприятия и стратегия ее достижения. Концептуальные основы

Стратегический менеджмент №4 2014 Сильная стратегия предприятия. Разработка и реализация

Менеджмент в России и за рубежом №3 2011 Цель предприятия и стратегия ее достижения

Креативная экономика №9 2010 Цельность Миссии. Основные условия эффективности предприятия

Основные публикации

Тел. 8 (495) 998-85-99
Итог наших консалтинговых исследований 2006-2023 годов
(321)Единственно правильная организационная документация предприятия ВИНИТИ РАН, 02.10.2023, № 33 – В2023, 13 стр.
(1216)Создание эффективной организации предприятия, обеспечивающей максимально достижимые результаты
ВИНИТИ РАН, 13.06.2023, № 26 – В2023, 31 стр.

Цикл PDCA Деминга. Иерархическая организация

 Журнал «Проблемы экономики и менеджмента» №2 2016 г.

5. Система циклов SDCA-PDCA в иерархическая организации
5.1. Модель иерархической организации

Иерархическую систему циклов SDCA-PDCA в организации Шиба представил как систему функциональных групп (подразделений) на каждом уровне иерархии (рис. 12).
Рис 12. Применение цикла качественного улучшения внутри функциональных групп [6] (здесь «нов. СТД» – новый стандарт).

Однако отметим, что:
  • Такая модель очевидна для организации с директивным авторитарным управлением, но не для демократического управления, свойственного Японии, где она и была развита. Из рис. 12 видно, что циклы PDCA-SDCA замыкаются внутри одного подразделения, координация между подразделениями отсутствует.
  • На всех верхних уровнях нет реального производства, и там не может быть стадии D цикла SDCA, которая работает только на самом нижнем уровне конкретных производственных операций, а не на уровне руководителей. 
  • На рис. 12 представлена только ограниченная модель функциональных групп, а не полная их модель, показанная Шибой на рис. 9а и 9б.
Первый недостаток Шиба устранил введением «межфункциональных связей» (рис. 13)
Рис. 13. Применение цикла качественного улучшения внутри функциональных групп [6].

Собственно на этом рис. 13 отображена лишь идея о том, что конкретная производственная работа, анализ результатов деятельности, поддержка стандартов (циклы SDCA) должна проводиться по иерархической системе. А целеполагание, разработка стратегии, программ и планов деятельности, самих стандартов деятельности (циклы PDCA) – по демократической (параллельной) системе: «Параллельные структуры, проводящие мероприятия в сфере качественного улучшения, создают новый опыт работы, стандарты для иерархической организации ежедневного труда» [6]. Однако данные идеи никак не удалось изобразить в виде полной единой модели.
Реальная деятельность: управление, контроль, особенно разработка политики и целеполагание не может осуществляться одним руководителем лично: «При разработке политики исполнительное руководство должно всегда иметь в виду общую картину» [4]. Такая общая картина может формироваться только совместной деятельностью руководителя и его подчиненных (а возможно и с привлечением других специалистов и экспертов), которые всегда лучше владеют ситуацией по всем своим направлениям. В то же время эффективная работа может осуществляться только если размер группы ограничен, желательно не более 7-9 человек. Это как раз размер группы руководителя и его непосредственных подчиненных. Подключение и других нижестоящих руководителей не дает эффекта и может привести к ухудшению результатов. 

На высших уровнях – это группа вышестоящего руководителя и подчиненных ему руководителей более низкого уровня иерархии, на самом нижнем – группа руководителя и рядовых сотрудников управляющих средствами производства. Только при форс-мажорных ситуациях может применяться единоличное авторитарное управление (отметим, что для этого руководитель должен иметь авторитет).

В статье [10] отмечалось, что социальная модель должна ориентироваться не на одного руководителя, а на первичную группу взаимодействующих индивидов-руководителей (вышестоящего и непосредственно подчиненных) со своими сложившимися отношениями, своей культурой, своими интересами, согласованными целями – на первичный коллектив. Элементарная ячейка организации неделимая в социальном смысле – структурный элемент, приведен на рис. 14.
Рис. 14. Структурный (управленческий) элемент. а) схеме элемента, б) условное обозначение, в) рекурсивное объединение структурных элементов

На самом верхнем уровне структурный элемент включает только собственника и руководителя организации (с возможным привлечением специалистов и экспертов), на самом нижнем уровне – руководителя нижнего уровня иерархии и его рядовых сотрудники со средствами производства (рис. 15).

Рис. 15. Структурный (производственный) элемент, а) схема элемента, б) условное обозначение элемента.

Все линейные (вертикальные) связи являются двунаправленными. Координация подчиненных структурных подразделений на данном рис. 14 и 15 отмечены сплошной линией пронизывающей эти подразделения и выходящей за границы подразделения, здесь это и формальная, и неформальная координация по принципу «каждый с каждым». Учитывая двунаправленные вертикальные связи, принцип «каждый с каждым» относится и к руководителю, и к подчиненным, сформированную субкультуру и общность интересов и целей, социально структурная ячейка представляет собой единое целое. 

Этот структурный производственный элемент (рис. 15) занимает особое место в менеджменте Японии, там уровень производства носит название «гемба», дословно означающее «место, где производится работа» или «место, где происходит добавление ценности» [11]. Имаи говорит: для решения проблем идите в гемба – в то место, где происходит процесс, всякий раз, когда происходит что-то необычное, или, если хотите знать текущее положение дел. Будь то процесс цеха или окна обслуживания клиентов – гемба – источник всей информации [11]. Отметим, что информация процессов производства – это в основном тактическая информация поступающая из внутренней среды, а процессов обслуживания клиентов и изучения рынка – в основном стратегическая информация поступающая из внешней среды. «Обслуживание "гемба" - таково основное предназначение менеджмента, которое будет нелегко принять и привыкнуть российским менеджерам» [11].

Принятие за элементарную ячейку системы такого структурного элемента обеспечивает цельность всей системы (рис. 16).

Рис. 16. Полная модель системы.

Можно показать, что приведенная на рис. 16 модель полностью соответствует идее Шибы приведенной на рис. 12. Только отметим, что циклы SDCA совершенствования в модели рис. 16 (в отличие от модели Шибы изображенной на рис. 12) присутствуют только на самом нижнем уровне, на уровне гемба. Это мы подробно рассмотрим в последующих подразделах. Однако в данном случае (в отличие от приведенной на рис. 12) модель представляет собой единое и неразделимое целое – все элементы этой системы пересекаются (если циклы изобразить в виде кругов, то все они также будут пересекаться). И вся эта единая система следует достижению поставленной перед нею цели, и действует не хаотично, а в соответствии с разработанной единой стратегией: «Стратегия в менеджменте – взаимоувязанная обеспеченная ресурсами программа действий по достижению поставленной отдаленной цели на разных уровнях иерархии с разными временными горизонтами, с постоянным продвижением краткосрочных планов нижних уровней и коррекцией долгосрочных планов верхних уровней в зависимости от условий и хода достижения фактических результатов на нижних уровнях» [8]. Здесь можно четко выделить разработку этой программы деятельности (цикл PDCA) – организацию деятельности, саму практическую деятельность с анализом (цикл SDCA совершенствования) «условий и хода достижения фактических результатов на нижних уровнях». 

4. Системаобеспечивающая и резкое и постепенное совершенствование << СОДЕРЖАНИЕ >> 5.2. Цикл PDCA в иерархической организации

__________________
Версия для печати


Последние новости

15.07.2023
Договор консалтинговых услуг по комплексной организации деятельности группы компаний «Тахограф Мастер»
28.06.2023
Проведены работы по Договору оказания консультационных услуг с группой компаний "Киргу"
26.02.2023
Завершен 1-й этап Договора консультационных услуг с "ГК ВЕКТОР"


Наши новые статьи

27.09.2023 Единственно правильная организационная документация предприятия Деп. в ВИНИТИ РАН 02.10.2023, № 33 –В2023
Статья посвящена практической разработке организационной документации предприятия, обеспечивающей его максимальную эффективность в достижении целей ... далее

06.08.2023 Рекомендации по повышению эффективности деятельности предприятия
В статье приведены виды консалтинговых услуг, проблемы, которые стоят при проведении консалтинговых услуг. Пути преодоления этих проблем. ... далее

21.06.2023 Решение проблемы мотивации персонала
В статье показано, что проблема мотивации персонала не имеет своего разрешения в рамках обособленных систем мотивации. Показано разрешение проблемы мотивации ... далее


  
ООО «Корпоративные системы управления» («КОРПСИС») г. Москва
Услуги управленческого консалтинга - гарантии эффективности и качества

Тел. +7 (495) 998-85-99
Email: info@corpsys.ru
© ООО «КОРПСИС», 2006-2023