Итог наших консалтинговых исследований 2006-2024 годов
(85)	Эффективная организация деятельности и развития предприятия. Концепция и практическая методика (Гайд III) ВИНИТИ РАН, 27.03.2024. № 8. 379 с. Литература 816 источн.
(31)	Максимальная эффективность деятельности предприятия. Концепция и практическая методика. ВИНИТИ РАН, 15.04.2024. № 10. 33 с. (доработанное описание методики по главе VII Гайд III)

Два пути повышения эффективности. Бюрократический механизм деятельности предприятия

4. Бюрократический механизм деятельности предприятия и его анализ
4.1. Сущность бюрократического механизма деятельности предприятия

В литературе отмечается, что внутри предприятий работает не рыночный, а бюрократический механизм: «Бюрократическое ведение дел представляет собой способ руководства, при котором необходимо подчиняться детальным правилам и нормам, установленным властью вышестоящего органа» [Мизес 2019, с. 292]. Однако эти «детальные правила и нормы» не задаются контрактами с персоналом. Как отмечал Роберт Коуз, «существо контракта в том, что им устанавливаются только пределы власти предпринимателя» [Коуз 2007, с. 42]. Соответственно персонал подчиняется далеко не всем правилам и нормам, а лишь находящихся в пределах власти руководителя. Кроме того, и сам персонал имеет определенную власть над руководителем. И то, что власть направлена сверху вниз — это выдумка [Барнард 2009]. Здесь будет показано, что бюрократический механизм — это и есть механизм реципрокного, но специфического, обмена. Взаимовыгодного обмена между уровнем вознаграждения от предприятия и уровнем труда персонала.

При этом вертикальные отношения в предприятии — это антагонистические реципрокные отношения (противоположность или конфликт интересов) между руководителем и членами группы. Антагонистические потому, что от руководителя требуют максимальный труд и результаты группы, а интересы членов группы при распространенных системах оплаты — это минимальный труд. Соответственно в предприятии, как писал Джордж Акерлоф, «человек сам решает, работать или бездельничать, в зависимости от того, во сколько ему обойдется его выбор. На это решение также влияет его представление о том, справедливо или несправедливо с ним обходятся. <…> Чем больше возможностей за пределами компании или чем ниже уровень безработицы, тем выше будет та справедливая зарплата, которую, по мнению работника, ему должен платить работодатель» [Акерлоф 2010, с. 136]. Этот конфликт разрешается не управлением, а компромиссом сторон [Вебер 2006]. При антагонистических отношениях в предприятии интерес персонала — получать обусловленную зарплату и не быть уволенным, при минимальных затратах труда. Если рассмотреть этот компромисс более детально, то в предприятии формируется так называемая «зона безразличия» — зона, в рамках которой подчиненный принимает как должное распоряжения руководителя. Этот механизм впервые показал Чарльз Барнард: «Выражение «зона безразличия» можно объяснить следующим образом. Если выстроить все потенциально возможные приказы в зависимости от их приемлемости для потенциального исполнителя, то некоторые будут для него явно неприемлемыми. Это значит, что он не станет их исполнять. Другие будут находиться на грани приемлемости, а некоторые будут безусловно восприняты как приемлемые. Последняя группа приказов как раз и находится в границах «зоны безразличия» [Барнард 2009, с. 65]. При этом имеется и зона безразличия руководителя в пределах которой он воспринимает досуг подчиненного как приемлемый [Жемчуговы 2020d]. И «границы зоны безразличия зависят от того, насколько стимулы, побуждающие человека присоединиться к организации, превышают жертвы и неудобства, связанные с участием в ней. Из этого следует, что те, у кого имеется небольшой стимул для присоединения к организации, будут подчиняться относительно немногим приказам» [Барнард 2009, с. 167] — насколько заработная плата и другие вознаграждения превышают издержки труда. При этом «в любой конкретный момент большинство участников организации лично заинтересованы в поддержании авторитета всех приказов, которые относятся к их личной зоне безразличия. Сохранение этого интереса обеспечивается в основном за счет неформальной организации. <…>. Такой неформальный коллективный разум сообщества влияет на установки отдельных его членов и приводит к тому, что каждый из них, взятый по отдельности, испытывает сильное нежелание подвергать сомнению приказы, которые относятся к его личной зоне безразличия или расположены рядом с ней» [Барнард 2009, с.167-168]. Коллективный разум группы отслеживает взаимовыгодность обмена и наказывает как «сачков» и «халявщиков», так и тех, кто «выслуживается» перед начальством.

Как видно, описанный механизм деятельности предприятия мало похож на «управление персоналом». Управляющие воздействия персонал принимает только в своей зоне безразличия, которая никак не формализована и динамична. Руководитель даже заранее не знает, будет ли исполнено его указание, и как будет исполнено. Власть имеет как руководитель, так и подчиненные. При этом власть руководителя высока при уровне оплаты труда выше среднерыночного, а власть персонала высока при уровне оплаты труда на уровне среднерыночного и ниже. Руководитель определяет конкретные указания, но их объем, и даже само их исполнение, определяет персонал ориентируясь на рынок труда — на соответствующие выгоды в других предприятиях. Руководитель в определенной степени «управляет» конкретной деятельностью персонала, но персонал «управляет» уровнем и конкретным содержанием своего труда. «Работник "приказывает" владельцу команды заплатить ему деньги в том же смысле, в каком работодатель направляет члена команды на выполнение определенных действий. Работник может расторгнуть контракт с такой же готовностью, как и работодатель» [Alchian 1972].