Итог наших консалтинговых исследований 2006-2024 годов
(113)	Эффективная организация деятельности и развития предприятия. Концепция и практическая методика (Гайд III) ВИНИТИ РАН, 27.03.2024. № 8. 379 с. Литература 816 источн.
(56)	Максимальная эффективность деятельности предприятия. Концепция и практическая методика. ВИНИТИ РАН, 15.04.2024. № 10. 33 с. (доработанное описание методики по главе VII Гайд III)

Два пути повышения эффективности. Попытки повышения эффективности

4.3. Попытки повышения эффективности деятельности персонала при бюрократическом механизме деятельности

Повысить рациональность управления, сделать его, как ранее полагалось, более объективным и более эффективным, были призваны самые различные системы внешней мотивации:

• со сдельной оплатой по производимым продуктам;
• с премиями по достигаемым измеримым показателям эффективности;
• с премиями по достигаемым плановым показателям;
• с трансфертными ценами, определяющими результаты подразделений;
• с внутренним хозрасчетом, определяющим фонд оплаты труда;
• с грейдерной оплатой труда, определяющей требования к занимаемым должностям;
• другие системы и различные комбинированные системы.

По этим системам можно отметить следующее.

1. Если определяемые ими вознаграждения не имеют существенного уровня, то они и не являются существенным мотивирующим фактором. Если же этот уровень существенен, то, поскольку показатели не имеют непосредственной причинно-следственной связи с результатами предприятия [Norreklit 2004; Schneiderman 1999], они приводят к дисфункциональной деятельности персонала — достижения выгодных показателей, не взирая на средства, даже с саботажем основной деятельности [Alchian 1972], даже с преступной деятельностью [Жемчуговы 2015]. Уровень труда не повышается, а просто перераспределяется между его составляющими в соответствии с оплатой за введенные показатели
2. Ряд показателей в этих системах носит субъективный характер, и руководитель может нивелировать ими значения других показателей. Например, в грейдерной системе показатель «подотчетность»: уровень или степень ответственности за выполненную работу» субъективный, но он имеет вес больший, чем суммарный остальных факторов [EL-Hajji 2015], «объективных». В сдельной же системе руководство может субъективно регулировать оплату труда подчиненных распределением выгодных и невыгодных нарядов, снижением расценок. В целом, в любой такой системе сама установка показателей принципиально не может нести объективного характера¹⁹ . Соответственно возможны или дисфункциональная деятельность при доминирующем весе оценки измеримых показателей, или классическое бюрократическое управление при незначительном их влиянии. А в промежуточном варианте — бюрократическое управление с некоторой дисфункциональностью.
3. Что касается трансфертных цен — это не цены, объективно задаваемые рынком, а бюрократически устанавливаемые руководством. И ориентация на эти цены также приводит к дисфункциональному поведению подразделений — к попыткам повышения своих трансфертных результатов, не обращая внимания на конечные результаты предприятия. В итоге все равно требуется указания и распоряжения руководства, производственные планы (не позволяющие максимизировать результаты подразделений), изменение трансфертных цен по текущей ситуации.
4. Как уже отмечалось, то, что управление идет сверху вниз — это выдумка [Барнард 2009]. Руководство не может произвольно устанавливать планы, нормы, показатели. Их устанавливает коллектив: «Первичные группы способны были оказать влияние на производительность всего завода. Несмотря на попытки руководства контролировать выработку путем установления норм, эти группы сами неофициально регулировали темп работы. Те, кто трудился слишком быстро (их называли “выскочками”), подвергались социальному давлению со стороны группы, их дразнили, высмеивали или игнорировали. Часто это давление оказывалось настолько сильным, что рабочие специально работали медленнее и отказывались от премий за превышение норм выработки» [Смелзер 1994, с. 151]. Аналогично руководство не может ставить высоких планов, которые не будут достигаться — будет дезорганизовываться деятельность предприятия и за это будет наказано само же руководство. И, практически, руководителям даже выгодно принимать самые низкие планы, и даже слегка недовыполнять план, не боясь при этом карательных санкций, получая на следующий год посильное плановое задание [Гайдар 1997].
5. Угроза увольнения — это чрезвычайно сильная угроза, но реализуемая только один раз и, поэтому, не эффективная. Необходимы «откалиброванные (градуированные)» постоянные санкции по нарушениям различной степени [Остром 2010b].

Во всех случаях, несмотря на внешние управляющие воздействия человек (как и сплоченная малая группа), всегда самоорганизует свою деятельность на достижение личных целей, а на труд в интересах предприятия лишь в той мере, в какой это соответствует ситуации на рынке труда и, если соответствует, в той мере, в какой это способствует сохранению своего места на предприятии.

Если же не соответствует — стороны не достигают компромисса — они просто ищут другие варианты на рынке труда.
Необходимо отметить и системы нематериальной мотивации, базирующиеся на том, что они понижают издержки труда для человека и повышают его совокупного дохода при сохранении уровня оплаты труда. К основным относятся: условия труда, моральный климат, свобода²⁰. Только они начинают работать, когда у человека удовлетворены жизненные (витальные) потребности — когда уровень оплаты труда выше среднерыночного — и в его жизненном капитала повышается ценность высших потребностей. Однако при уровне оплаты труда выше среднерыночного на человека начинает давить угроза увольнения, что не может не сказываться на его психологическом состоянии.
_____________________
¹⁹ Исходя из следствия Стаффорда Бира теоремы разнообразия Эшби, «управление может быть обеспечено только в том случае, если разнообразие средств управляющего по крайней мере, не меньше, чем разнообразие управляемой им ситуации. Этот закон, как и любой другой важный закон природы, совершенно очевиден после того, как он открыт» [Бир 2009] — соответственно число показателей, необходимых для управления в реальных ситуациях практически бесконечно. Более того, необходимые управляющие воздействия индивидуальны не только для каждого предприятия, но и для каждой возникающей ситуации.
²⁰ Только человеку требуется не «ощущение свободы» [Ryan, Deci 2017; Жемчуговы 2020c], а истинная свобода, причем с необходимой ответственностью [Франкл 1990].