Почему не работает система мотивации KPI? Потому что она не может работать в принципе

На рубеже XIX–XX веков в развитых странах сложилась ситуация при которой рабочий «в большинстве случаев сознательно стремится работать так мало, как только может, и давать значительно меньшую выработку, чем та, на которую он в действительности способен: во многих случаях не более одной трети или половины надлежащей дневной выработки» [Тейлор, 1991, с. 11–12]. И «завод в действительности управляется не администрацией, а самими рабочими» [Тейлор, 1991, с. 36]. Появилась жизненно важная для капиталистов необходимость мотивации персонала для повышения уровня его труда. Этот вопрос впервые рассмотрел Фредерик Тейлор, которого называют основоположником научного менеджмента и мотивации персонала. Его научная организация заключалась в том, что «администрация должна взять на себя заботу по собиранию всей совокупности традиционных знаний и навыков, которыми обладают ее рабочие, а затем задачу классификации, табличной обработки и сведения всех этих знаний в правила, законы и формулы» [27, с. 28]. «Таким образом, вся та выработка планов, которая при старой системе целиком лежит на рабочем и основывается на его личном опыте, должна при господстве новой системы быть по необходимости целиком выполняема дирекцией предприятия в соответствии с законами науки» [27, с. 29].» [27, с. 30]. Основой этой системы «является идея задания или урока. ... Это задание или урок подробно специфицирует не только то, что должно быть сделано, но и как оно должно быть сделано, и указывает точную величину времени, предоставленного для выполнения данной работы» [27, с. 30]. «Одна из опасностей,  как отмечал Фредерик Тейлор — с которыми приходится бороться в тех случаях, когда вознаграждение рабочего или работницы в каком бы то ни было отношении ставится в зависимость от количества выполненной работы, заключается в том, что стремление увеличить количество может привести к ухудшению качества» []. И эту проблему Фредерик Тейлор решал сложными, порой двухзвенными, системами контроля. «При этой системе оплата каждой работницы повышалась пропорционально количеству ее выработки и в еще большей мере пропорционально аккуратности ее работы» [Тейлор], без какого-либо снижения расценок.

Можно заметить непосредственную связь системы мотивации Фредерика Тейлора с мотивацией по измеримым показателям деятельности — КПЭ (Key Performance Indicators — KPI). У Тейлора измеримыми показателями являлись измеримый показатель количества производимой продукции и измеримые показатели качества. Только необходимо отметить, что качество продукции невозможно оценить ограниченным числом показателей и Фредерик Тейлор дополнительно учитывал субъективную оценку мастера, который мог поощрять рвение каждого работника «путем повышения оплаты тем из них, которые давали выработку в большем количестве и лучшего качества, понижая в то же время плату тем, кто не обнаруживал достаточного рвения в работе, и совсем увольняя тех, кто показал себя неисправимо медлительным и небрежным» []. Отметим, что и в современных системах мотивации и оплаты труда на базе KPI всегда присутствует субъективная оценка руководителя и угроза увольнения несоответствующих работников.

Система мотивации Фредерика Тейлора показала хорошие результаты, но она требовала больших издержек на выработку нормативов и планов, больших издержек внешнего контроля. Только «директора <…> не желали затратить то небольшое беспокойство и расходы, которые необходимы для выработки предварительных планов и предоставления отдельного вагона для разгрузки каждому отдельному рабочему, с целью индивидуального учета его производительности и оплаты его в точности в соответствии с размером его выработки» [27, с. 56]. И это даже при таком простейшем труде как разгрузка вагонов. В интеллектуальном же труде, где качество формально оценивать просто невозможно, невозможна и система мотивации Фредерика Тейлора.

Именно поэтому и появились системы мотивации не по результатам деятельности персонала, а по измеримым показателям деятельности. По тем показателям, которые можно практически измерить в деятельности работников. Которые, как предполагалось, связаны с результатами его деятельности, которые поэтому могут заменить измерение этих результатов. Только при этом  основатель управления по целям П. Друкер писал: «Мы даже не знаем, может ли то, что поддается измерению <...> хоть как-то повлиять на эффективность работы персонала. В лучшем случае это лишь поверхностные показатели» [Друкер, с. 91]. И: «Только результаты деятельности человека поддаются точному измерению. Они собственно и должны подвергаться измерению. В этом – еще одна причина, чтобы работа заинтересовывала и стимулировала исполнителя. Именно по этой причине необходимо определять вклад, который должен вносить данный работник в функционирование своей организации. Эффективность деятельности сотрудника может измеряться лишь относительно конкретных ожидаемых результатов» [Друкер, с. 135-136]. Только по системе Фредерик Тейлор, и только в простейших видах физического труда.

Как отмечали О. Харт и Б. Хольстрем в своем нобелевском труде 1016 года, в предприятии должна действовать такая система стимулирования, которая «привяжет доход агента [работника] к некоторым (наблюдаемым и проверяемым) показателям производительности» [Hart, Holmström, pp. 1-2]. Ведь «трудовые договоры будут регулировать поведение только в той мере, в какой поведение работников может быть соблюдено и оценено, с тем чтобы “правильное” поведение (то есть поведение, которое продвигает цели организации) может быть вознаграждено и “неправильное” поведение наказывается» [Simon, p. 99]. Однако формально определить ‘правильное’ и ‘неправильное’ поведение невозможно: «Независимые (то есть нефинансовые) переменные в системе показателей неверно идентифицируются как первичные факторы будущей удовлетворенности заинтересованных сторон. <...> Нет и не может быть количественной связи между нефинансовыми и ожидаемыми финансовыми результатами» [Schneiderman, p. 7]. И даже «удовлетворенность клиентов необязательно приводит к хорошим финансовым результатам» [Norreklit, p. 82]. И О. Харт и Б. Хольстрем в том же труде констатировали, что «попытка вознаградить только измеримые действия может привести к дисфункциональному поведению, так как агенты будут затем концентрировать слишком много внимания на аспектах деятельности, которые, скорее всего, будут вознаграждены» [Hart, Holmström, p. 11]. И «любая условная система оплаты может быть эффективна только там, где работа может быть задана ограниченным числом показателей — когда эти показатели определяют требуемый результат. Если это будет применено к многофакторному случаю, мы получим снижение большинства факторов, при явно выраженном повышении мотивированных. Это будет заведомо противоречить требуемому соотношению факторов. А результат будет достигаться вопреки системе показателей за счет оперативного управления руководителем. А если предположить, что руководителя не будет, то результатом будут только заданные факторы, и больше ничего» [Hart, Holmström, p. 11].

И О. Харт и Б. Хольстрем пришли к выводу, «что стимулирующая оплата, такая как сдельная ставка, часто встречается на рабочих местах с узким набором процедур. Рабочие места, которые включают в себя широкий спектр обязанностей, чаще всего платят фиксированную зарплату» [Hart, Holmström, p. 13].

Общий вывод в том, что «использование денежных вознаграждений для мотивации деятельности имеет больше нюансов, чем многие предполагали» [Ryan, Deci, p. 548]. И, например, «использование системы сбалансированных показателей по Каплану и Нортону во многих компаниях Северной Америки не принесло ожидаемых результатов (это в лучшем случае), а в Европе и Южной Америке совершенно себя не оправдало» [Рамперсад, с. 7].

Таким образом любые системы оплаты на базе измеримых показателей деятельности (KPI) противоречат основам бюрократической организации и не могут обеспечивать высокой эффективности предприятия в принципе. Как и сама экономическая организация предприятия [Жемчуговы, 2021].

Литература

Вебер М. 2016. Вебер М. Хозяйство и общество: очерки понимающей социологии: в 4 т. М.: Изд. дом Выс шей школы экономики.T. I. Социология.

Друкер П. Эффективный управляющий. М. : Совмест. предприятие "Бук Чембэр Интернэшнл", 1994.

Жемчугов А.М., Жемчугов М.К. 2016. Развитие организации // Проблемы экономики и менеджмента. № 11.

Жемчугов А.М., Жемчугов М.К. 2020. Социальные отношения и производительные силы: ретроспектива, состояние и перспективы. Деп. ВИНИТИ РАН, 10.08.2020, № 44.

Жемчугов А.М., Жемчугов М.К. 2021. Четыре системы управления предприятием и практические методы повышения их эффективности. //Менеджмент сегодня. № 3.

Рамперсад Х.К. Индивидуальная сбалансированная система показателей. Путь к личному счастью, гармоничному развитию и росту организации. М. : Олимп-Бизнес, 2005. 176 с.

Тейлор Ф.У. 1991. Принципы научного менеджмента. М.: Контроллинг.

Hart O.D., Holmström B. 2016. Contract theory. Scientic background on the Sveriges Riksbank Prize in economic sciences in memory of Alfred Nobel. The Royal Swedish Academy of Sciences. Stockholm, Sweden. URL: https://www.nobelprize.org/uploads/2018/06/advanced-economicsciences2016.pdf.

Norreklit H. The balance on the balanced scorecard a critical analysis of some of its assumptions. Management Accounting Research, 2000, Vol. 11, No. 1, pp. 65–88.

Schneiderman A.M. Why balanced scorecards fail». Journal of Strategic Performance Measurement, Special Edition, 1999, pp. 6–11.

Ryan R.M., Deci E. L. 2017. Self-Determination Theory. Basic Psychological Needs in Motivation, Development, and Wellness. A Division of Guilford Publications, Inc.

Simon H.A. 2005. Darwinism, altruism and economics. In the Evolutionary Foundations of Economics. Cambridge: Cambridge University Press.