Пути повышения эффективности деятельности предприятия

Средняя производительность труда в России в 4 раза ниже, чем в США (а в отдельных отраслях отставание доходит до 30 раз), при этом от 30 до 80% разницы приходится на неэффективное управление и на неэффективную организацию труда [1] (меньшие проценты для предприятий материального производства, где влияют износ и материальное старение оборудования). В развитых странах выработка на человека составляет в среднем 150-450 тыс. долларов в год, в России же, по компаниям с которыми мы работали, выработка составляет от 700 до 7000 тыс. рублей в год. Это говорит о том, что у российских предприятий имеет возможность повышения экономической эффективности, и не на проценты, а в разы, минимум до 2-3-х, а то и до 10-и раз без расширения производительных мощностей и персонала! Необходимо только желание и воля, а эффективные методики и практический опыт наша компания имеет.

Цель любого коммерческого предприятия - это социально-экономический результат, причем не сиюминутный результат, а результат на многие годы вперед, и в этот результат может входить и прибыль, и выработка (сумма прибыли и средств оплаты труда), и капитализация компании, и другие результаты. Поэтому основа эффективности - это определение максимальной, но достижимой, цели и определение путей достижения поставленной перед предприятием цели в ее динамике - разработка стратегии достижения поставленной цели, создание системы стратегического управления предприятием.

Однако, как писал Саймон еще в 1964 г. «Цели определяют, какие результаты и когда должны быть достигнуты, однако практически ничего не говорят о том, как именно будут получены планируемые результаты» [2]. Можно поставить целью получение более высокой выработки или прибыли, но это непосредственно ничего не говорит о том, как добиться поставленной цели. Стратегический путь четко не определен.

Поэтому, большое распространение в конце прошлого века – начале текущего получили системы управления по частным целям: система «Управление по целям (MBO)» Питера Друкера и «Сбалансированная система показателей (BSC-ССП)» Каплана и Нортона основанные на системе из 15-25 частных показателей. Все эти системы управления по целям ассоциируют с бортовым табло с приборами, на основании показаний которых пилот управляет самолетом: «Целевые показатели в ключевых областях (бизнеса) являются "приборной панелью", необходимой для "пилота" делового предприятия».

Но этот подход, приравнивающий стратегию предприятия к управлению самолетом по приборам (показателям полета), очень ограничен с точки зрения стратегии предприятия. Стратегия предприятия, это, в первую очередь, установка цели и определение путей достижения поставленной цели, а уже потом – стратегия управления движением к поставленной цели. Руководитель предприятия выступает не как пилот, а как руководитель авиакомпании. Соответственно итоги внедрения подобных систем оказались не такими уж радостными: по некоторым данным, как уже отмечалось выше, результаты внедрения концепции Каплана и Нортона в Северной Америке во многих случаях оказались хуже ожидаемых (в Канаде лишь 10% пользователей утверждают, что их сбалансированные системы показателей дают положительные результаты), а в Европе и Южной Америке – вообще неудовлетворительными [3].

Необходимо создание такой системы, при которой вклад каждого сотрудника в достижение целей предприятия был бы четко увязан с достижением его личных целей. При этом, как отмечали еще классики на заре менеджмента, например, Чарльз Бэбидж (1791-1871): (1) каждый рабочий непосредственно заинтересован в процветании фирмы, (2) работник стимулируется на сокращение потерь и устранение ошибок в менеджменте, (3) улучшается деятельность всех подразделений организации и (4) только рабочие с высокой квалификацией и моралью “выживают” в такой системе. В настоящее время известны английская система договоров о производительности, система Скэнлона и некоторые другие системы [4-7]. Однако на практике все они в своей практической реализации не дают существенных результатов.

Собственно из изложенного выше непосредственно видно, что для повышения эффективности российского предприятия в первую очередь необходимо ответить на два вопроса:

1) Какие максимальные, но достижимые социально-экономические результаты может обеспечить ваше предприятие?
2) Как практически добиться этих максимальных результатов?

• статьи «Целеполагание, стратегия и структура в современном менеджменте» и «Целеполагание - основа современного менеджмента» - журнал «Менеджмент Сегодня» №1 и №2, 2018;
• статья «Управление предприятием как социальной системой» - журнал «Менеджмент и бизнес-администрирование» № 2, 2018;
• статьи «Решение проблемы мотивации персонала» и «Проблемы мотивации персонала: практическое решение» - журнал «Мотивация персонала и оплата труда» №3, №4 2018;
• статья «Основные положения парадигмы собственника эффективного предприятия» - международный журнал «Проблемы теории и практики управления» № 6, 2018.

Список литературы

1. Практика менеджмента: исследование McKinsey Global Institute «Эффективная Россия. Производительность как фундамент роста» / Р. Алиханов, Д. Бакатина, В. Владимиров, Ж.-П. Дювьесар и др. // Российский журнал менеджмента, Том 7, No 4, 2009. с. 109–168.
2. Simon H. A. On the Concept of Organizational Goal. // Administrative Science Quarterly, 1964, 9, N 1, 1-22.
3. Хьюберт К. Рамперсад. Индивидуальная сбалансированная система показателей. Путь к личному счастью, гармоничному развитию и росту организации / пер.с анг. – М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2005 г.
4. Синк Д. С. Управление производительностью. — М.: Прогресс, 1989.
5. Карякин А.М. Управление персоналом. - Иваново: ИГЭУ, 2005.
6. Спивак В.А. Организационное поведение и управление персоналом. СПб.: Питер, 2000.
7. Жданова А. А. Организация управления капиталистической фирмой. — М.: Изд-во УДН, 1987.