О  КОМПАНИИ | НАША  МИССИЯ | НАШИ  УСЛУГИ | ЦЕНЫ | ПРОЕКТЫ | КОНТАКТЫ
Целеполагание и стратегическое управление социально-экономическим развитием организации
Консалтинг
Статьи
 
Термины и определения

       

Коммерческое предложение консалтинговых услуг

Консалтинговый проект повышения эффективности деятельности предприятия

Наш договор консалтинга

Стандарты качества и гарантии результата наших консалтинговых услуг

Бесплатный экспресс-анализ деятельности предприятия

Семинары и тренинги "Развитие организации"

Разработка организационной документации и регламентов бизнес-процессов

Методика развития организации ВПМ

Парадигма предприятия СТОО


Некоторые наши публикации

Менеджмент сегодня №3 2017 г. «Целеполагание и стратегическое управление развитием организации»

Системная инженерия №5 2017 г. «Мотивация, KPI и культура организации»

Проблемы экономики и менеджмента №3 2016 г. Организация предприятия и система организационно-правовых документов

Международный журнал Проблемы теории и практики управления №5 2014 г. «Цель предприятия и стратегия ее достижения. Концептуальные основы»

Стратегический менеджмент №4 2014г. «Сильная стратегия предприятия. Разработка и реализация»

Менеджмент в России и за рубежом №3 2011 г. «Цель предприятия и стратегия ее достижения»

Основные публикации

Тел. 8 (495) 998-85-99
11.04.2017

Парадигма предприятия СТОО

Парадигма предприятия СТОО – это структурированная необходимая и достаточная система ключевых положений социально-трудовых отношений в предприятии, его формальной и неформальной организации. Она организована так, что определяет всю организацию и систему управления предприятия, его неформальную организацию и организационную культуру, всю его деятельность, достигаемые предприятием результаты. Эта система имеет единую структуру для всех предприятий, независимо от их организационно-правовой формы, страны, отрасли, стадии жизненного цикла. 

Парадигма предприятия – это полная парадигма конкретного предприятия. Можно определить и общую парадигму менеджмента, включающую только общие положения, характерные для всех предприятий (организаций, учреждений, политических партий – любых социальных организаций), и таких парадигм менеджмента может быть несколько, в наших статьях отмечены четыре такие парадигмы: административная, экономическая, партнерская и попустительская. Конечно могут быть и другие парадигмы, но возможное число реальных парадигм строго ограничено, что и показывает на актуальность применения парадигм менеджмента. Возможна и парадигма собственника, которая представляет собой выбранную им парадигму менеджмента, уточненную и расширенную для своего предприятия – обязательная для его предприятия. И уже руководитель предприятия разрабатывает детальную парадигму своего предприятия в рамках парадигмы собственника.

Такую парадигму можно разработать для любого предприятия – на базе его текущего видения – и это будет парадигма «как есть». Но наиболее интересна не парадигма «как есть», а парадигма «как должно быть». Любое предприятие развивается, стараясь полностью использовать свой потенциал, а дать оценку этому потенциалу (максимально-достижимым целям предприятия) именно изменяя ключевые положения предприятия и оценивая возможный результат – моделируя парадигму предприятия «как должно быть». Отметим, что аналогом парадигмы «как должно быть» является видение предприятия «как должно быть», однако видение – это огромный неструктурированный объем разнородной информации, и видение не может непосредственно использоваться. В случае использования парадигмы цепочка получения видения предприятия «как должно быть» следующая:
  • Видение предприятия «как есть».
  • Парадигма предприятия «как есть» (собственно ее можно назвать моделью видения предприятия «как есть»).
  • Моделирование и получение парадигмы предприятия «как должно быть».
  • Видение предприятия «как должно быть» (развернутая, визуализованная, парадигма предприятия «как должно быть»).
Таким образом парадигмы предприятия «как есть» и «как должно быть» - это важный инструмент управления развитием предприятия. Сравнивая ключевые положения этих парадигм можно сразу же получить систему изменений, которую необходимо провести для практической реализации парадигмы «как должно быть» в предприятии. Разработать стратегию достижения его потенциальных (максимально достижимых) целей, первым этапом которой будет проведение этих изменений.

Отметим, что разработка парадигмы СТОО была проведена на базе наших более чем десятилетних консалтинговых работах и теоретических исследованиях, отраженных в серии статей в десяти ведущих журналах менеджмента.
__________________
Версия для печати


Мы будем рады ответить на Ваши вопросы по статье "Парадигма предприятия СТОО", рассмотреть Ваши замечения и отзывы. Введите Ваше имя и текст.
Имя
Текст


Наши консалтинговые услуги:
В связи с завершением отработки нашей методологии консалтинговых работ время проведения работ, а соответственно и цены, понижены, качество - повышено.

Последние новости

03.08.2017
Заключен договор с холдингом «Рублевский» на проведение консалтингового проекта
20.07.2017
Проведен корпоративный семинар по новой теме «Новая парадигма предприятия. Практическое повышение эффективности»



Последние вопросы, ответы, комментарии по разделу "Консалтинг"

HighClass даже и не понял, что "Coopers & Lybrand" и "PricewaterhouseCoopers" - это те же компании, которые привел и он сам. Да еще и дал совершенно неверные даты.
ВысокоКлассно!



02.12.2017 10:19   Владимир К.   Статья: Консалтинг в России и за рубежом

Как обеспечить контроль исполнения консалтинговых услуг?


02.12.2017 13:40   Консультант Михаил Жемчугов, к.т.н.   Статья: Консалтинг в России и за рубежом

Контроль – это измерение отклонений результатов деятельности от заданных («управлять можно только тем, что можно измерить»). Если в консалтинговом договоре не заданы измеримые результаты, тогда, получается, что и контролировать нечего. Если даже заказчик считает, что работа не выполнена, или выполнена некачественно – предъявить исполнителю все равно нечего.
Для того, чтобы можно было контролировать ход и результаты консалтинговых услуг, необходимо четко задавать в договоре и ТЗ результаты, которые необходимы заказчику, задавать так, чтобы была возможность измерения этих результатов – их контроль.



Наши новые статьи

02.12.2017 Консалтинговый договор
Услуги управленческого консалтинга отличаются от всех остальных услуг тем, что не существует никаких формальных документов, определяющих предмет управленческого консалтинга, его результат. Причем никакой гарантии того, ... далее

18.09.2017 Полная модель управления организацией Менеджмент сегодня, №2, 2017
В статье проведен анализ известных моделей управления организацией и описана практическая полная модель, включающая повседневную деятельность с постоянным совершенствованием, управление изменениями в организации, ... далее

30.08.2017 Целеполагание и стратегическое управление развитием организации Менеджмент сегодня, №3, 2017
В статье раскрывается структура управления организацией, охватывающая систему постановки целей развития и производства, а также системы стратегического управления революционным развитием организации и классического ... далее

16.06.2017 Разработка стратегии развития предприятия
Разработка любой стратегии отталкивается от поставленной цели: нет цели – не может быть и стратегии ее достижения, не может быть и стратегического управления, основанного на измерении отклонения результатов деятельности ... далее

13.06.2017 Человеческий фактор в управлении организацией
Человеческий фактор обусловлен тем, что человек приходит в организацию не для достижения целей организации, а для достижения своих личных целей. Приходит только потому, что коллективный труд более эффективен с точки ... далее


  

ООО «Корпоративные системы управления- КОРПСИС»
Услуги управленческого консалтинга - гарантии эффективности и качества
Адрес: 111020, г. Москва, ул. Боровая, д. 7 с. 7
Тел. 8 (495) 998-85-99
Email: info@corpsys.ru


Рейтинг@Mail.ru

    © 2006—2017 CopSys.ru